企業管理

企業請先給員工一個忠誠的理由

發布:人眾人 人氣:1390 次 時間:2012/8/13 12:23:59 關閉 打印

    有一則流傳甚廣的笑話叫做“老板的謊言”,其中一條謊言就是:“員工是我們企業最重要的財富。”諷刺的是一些思想單純的管理者總是想通過一些言不由衷的表面文章來換取員工對企業的忠誠。

    事實上,員工與企業簽訂的不僅是勞動契約,還包括心理契約。這份心理契約要求企業與員工雙方建立共同愿景,在共同愿景基礎上就核心價值觀達成共識,使員工對組織的心理期望與組織對員工的心理期望之間達成“默契”,在企業和員工之間建立信任與忠誠關系。而現實管理中員工對企業的忠誠換來的卻是企業對員工的背叛,企業卻大叫大罵員工的不厚道,因此筆者大聲疾呼:“企業請先給員工一個忠誠的理由!”

    一、企業培育員工忠誠的誤區

    用報酬贏得員工的忠誠已經顯得幼稚可笑;以強制手段來維系員工對企業的忠誠將適得其反;只有當員工內心深深感受到企業對他的工作、生活及未來的真誠負責時,才會與企業實現心與心的交換。唯有如此,才能達到如《老子》的《六十章》所說的“治大國若烹小鮮”之境界;做到《老子》的無為而無不為,《莊子》的無用之用是為大用。然而,在實際的忠誠管理過程中,卻經常走進了這樣一些誤區:

    (一)片面追求最低流失率

    有些人力資源主管就是認為員工留在企業才是忠誠的標志,管理的目標就是實現接近為零的流失率。結果是流失率降下來了,“懶和尚”卻多了起來。

    企業無疑是不希望員工流動過于頻繁的,尤其是核心員工,但隨著經濟的發展和資訊的快捷,企業是無法阻止員工流動的。是市場不是企業決定了員工的流動,企業無法逃避市場對員工的拉力,員工的忠誠是相對的,流動是絕對的。員工又必須流動,古語云:流水不腐,戶樞不蠹。企業作為一個運動的、活的有機體,它的員工必須保持一個合理的、企業可以承受的流動率,這樣才會給企業帶來生機和活力。員工留在企業可能是他們忠誠于企業的標志,但“懶和尚”的忠誠卻不是企業所希望的。忠誠是標不是本,企業要的不是忠誠本身,而是忠誠帶來的效益。員工光有忠誠是不夠的,企業需要的是能帶來價值的忠誠。

    (二)誤認為高薪決定員工忠誠

    人們往往單純地認為,只要高薪就能夠吸引、留住人才,為了留住核心員工,企業不惜付出很高的代價,但往往事與愿違,人才還是留不住。

    國內外的研究早已證實,高薪與員工的忠誠度并非正相關。員工在一段時間內會關注薪水,但員工如果對工作失去了興趣,單單靠金錢是不能留住他們的。金錢換不來忠誠,關鍵你得讓他們工作有樂趣。高薪留人是最后的選擇,員工既然為了高薪投奔你的旗下,有一天也會因為稍高一點的工資棄你而去。

    (三)只想坐享其成,忠誠管理機制不健全

    招聘到與企業契合的、真正想加盟企業,特別是具有長期工作愿望的員工確實很重要,這可以在源頭上減少員工的不忠誠。但這只是忠誠管理的第一步,豈不知這并不是一勞永逸的工作,而接下來還有更重要的工作要做。員工的忠誠也是處于不斷變化之中的,必須警惕員工忠誠度的變化,多數的企業缺乏預警、防范機制和有效的補救措施。

    企業過分依賴核心員工,不能對他們進行有效考核;不知道如何吸收核心員工頭腦中的知識,并把它結晶到組織整體的知識網絡中為其他員工共享;不能采取有效的工作設計防止核心員工的職位壟斷;員工提出辭職后缺乏及時的挽留行動,不主動探求離職原因,造成相同的錯誤再三出現等等都是忠誠管理機制不健全的表現。
二、企業應對員工忠誠的理由

    忠誠不是強制的,企業雖然可以命令員工在每天的八小時內盡心盡責工作,卻沒有法定的權利要求員工一定要忠誠于自己。但是企業儼然把自己當成一個發號施令者,當企業將一個手指指向員工要求員工忠誠的時候,別忘了另外的四個手指正指向它自己。

    企業必須反問自己:企業對員工忠誠嗎?是員工背棄了企業還是企業背叛了員工?并非人人愿意流動,但員工的流動率卻是如此之高,那一定是企業做錯了什么。員工的觸角是相當敏感的,當他們發覺自己帶來的利潤沒有花費在自己身上,就對企業的忠誠失去了信心,員工唯一的選擇是逃離企業。

    而忠誠是一種心理或社會契約,是企業與員工之間的一種相互性行為,是需要雙方共同承擔責任和義務的,企業要求員工忠誠的前提是企業首先應對員工忠誠,在實踐中需要以企業對員工的忠誠為先導,這是因為:

    首先,就企業和員工的相互忠誠而言,企業對員工的忠誠更具主動性。員工進入企業后,企業人力資源開發與管理的方針、政策、制度等即向員工表明了它對員工忠誠與否的態度,這種態度將直接影響員工對它的忠誠度。倘若企業只把員工當作花錢雇來的打工仔,對其招之即來,揮之即去,或者只想讓他們多貢獻,少獲得,對他們的就業安全、職業生涯及個人發展全然不予考慮,那么企業就不可能贏得員工的忠誠和獻身精神。在如此情況下,只要有可能或條件具備,員工就會選擇往外跳。反之,如果企業把員工當成必須依靠的、互助互利的合作伙伴,實實在在地對他們報以忠誠與負責,像關心企業的利潤和發展一樣關心員工的生活、前途和命運等,那么員工就一定會投桃報李,與企業同舟共濟。

    其次,就企業與員工在生產經營中的地位而言,企業處于決定地位,員工處于被決定地位。企業作為處于決定地位的一方,總是率先對員工行使權利(如員工進入企業后,企業不僅對其行使人事權和分配權,還運用制度和規范來約束其行為)。有權利就必然有責任。企業對員工的忠誠負責打動著員工、感染著員工,促使他們以十倍、百倍的忠誠回報企業。

    以往企業關注的大多是它對社會、對消費者的責任,很少考慮對員工的責任。而今天已有越來越多的企業認識到了自身對員工的責任。如美國的強生公司認為:“我們對全世界的員工都有責任,每個人都應被視為有價值的個體,我們尊重每個員工的尊嚴和價值,讓他們對工作有安全感,他們的待遇必須合理且足夠,工作環境必須清潔、整齊且安全。我們必須幫助員工履行他們對家庭的責任……我們必須提供同等的雇傭、發展和升遷的機會給那些勝任的員工。”只有把員工擺在第一的位置,對自己的員工忠誠負責,才會使員工以忠誠和熱情投入工作。這樣才能把一流的產品、一流的服務提供給顧客,從而贏得顧客的忠誠。

    在實際的管理過程中,我們也發現影響企業員工忠誠度滑坡的因素非常之多,有員工自身方面的原因,企業方面的原因,還有員工和企業以外的其他因素 (如社會文化、國家政策導向等)。但是,除了企業因素外,其他幾乎都為不可控因素。因此,我們應當充分認識并利用這一點,企業不妨從自身尋找一下造成員工忠誠度滑坡的原因。

    三、企業怎樣對員工忠誠

    (一)樹立“以人為本”的思想,重視溝通和協調工作

    企業總希望員工將其所擁有的知識資本和智力資本奉獻給自己,期望員工具有靈活性、創新性、貢獻性。因此,企業人力資源管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀,把員工看成是企業最重要的資產,尊重其個性和才能的發揮,鼓勵企業員工特別是那些在企業生產中具有舉足輕重地位的核心員工參與決策活動,以求得員工對企業決策的理解,重視聽取他們的意見和建議,使員工在心理上對企業產生歸屬感,主動接受企業的約束,最大限度地利用自己所掌握的專業知識和技術為企業服務;創造出一種以民主與和諧為特征的環境機制,采用以支持和協調為主的管理方式,一方面,在給出明確而穩定的工作目標的基礎上,發揮員工個人的主觀能動性,允許他們自主決定工作方式和方法,另一方面,在財力、物力及精神上給予相應的支持,使員工的工作具有強大的物質和精神后盾。
   (二)建立科學合理的績效評價機制

    要使企業能對得起員工,能忠誠于員工,有競爭力的報酬制度和公平、公正、合理的激勵制度是必不可少的。企業管理者必須清醒地認識到:素質是有彈性的,員工素質越高,企業越能達到和接近經營目標;素質越高、越稀缺的人才,越應該獲得更多的工作選擇機會,獲得更高的薪酬待遇,這是發揮其聰明才智的物質動力,在某種程度上也是其市場價值的體現。為此,企業應將定量指標和定性指標結合起來,建立科學嚴謹的績效評價體系,健全獎懲制度,根據每個員工的工作能力設計其職業和工作崗位,對那些為企業做出特殊或重大貢獻的員工在工作機會和報酬方面給予相應的體現,使企業員工在付出勞動和汗水的同時,從企業所獲取的回報最大限度地符合其心理期望,使他們與企業的心理契約協調一致。

    (三)建立企業的共同愿景,并將之融入企業理念

    由于共同愿景是發自員工內心的意愿,是組織中人們所共同持有的意象或景象,它創造出眾人是一體的感覺,并遍布到組織全面的活動,而使各種不同的活動融匯起來——它們內心渴望能夠歸屬于一項重要的任務、事業或使命。工作變成是在追求一項蘊含在組織的產品或服務之中,比工作本身更高的目的,因此,建立企業的共同愿景顯得尤為重要。小松(Komatsu)公司,在不到20年的時間里。從只有卡特彼勒公司(Caterpillar)1/3的規模,成長到與其具有相同規模;由寶鋼、上鋼、梅山廠家鋼鐵企業聯合重組的上海寶鋼集團公司,其核心企業寶鋼股份,提出了建成我國六大鋼鐵產品的精品基地,在“十五”期間成功進入世界500強。它們的成功無一不是因為共同愿景的強大驅動力。

    共同愿景是建立在個人愿景的基礎之上的,共同愿景的形成依賴于個人愿景的充分發展。這就要求企業堅守以人為本的信念,珍視與企業有關的所有人員(從客戶、供應商、雇員到股東)的利益,超越一般意義上的服務,關心社會乃至全人類的長遠利益,進而把員工的個人愿景整合為企業的共同愿景。這種建立在信用、信任、信譽基礎上的共同愿景能夠很好地融入企業理念并具有“導向作用”、“凝聚作用”、“激勵作用”和“規范作用”,并在共同的價值觀引導下,促使員工在行為方式上產生共識,形成一個協調融洽、相互信任、高效率的有機整體,產生巨大的生產力和強勁的競爭力。

    (四)營造良好的員工忠誠度培養環境

    員工忠誠度的培養,并不是單獨和孤立進行,需要一個良好的培養環境。首先,營造良好的文化環境。企業文化是保持并不斷提高員工忠誠度的策略,它涵蓋了物質文化、制度文化和精神文化。企業文化是一個持久的作用過程,隨著時間的推移,員工會對其有更深入的認識和體驗,由此提高對企業的認同度,強化歸屬意識,從而形成積累效應。其次,營造良好的人際環境。良好的人際關系氛圍是滿足員工平等、被尊重等高級心理需求的重要途徑,人際關系氛圍的良好與否事關工作氣氛、員工士氣,進而影響員工忠誠和事業發展。最后,營造良好的組織環境。即為員工參與決策提供組織制度和機構,使員工在參與中得到樂趣,從而有效提高忠誠度,這主要表現在有效授權、有效參與、有效決策。員工最討厭被蒙騙,亟需知情權,因此,管理者應適時進行組織調整,降低溝通層次,為員工提供制度保障,以激發員工熱情,鞏固員工的長期忠誠度。

    (五)幫助員工進行職業生涯的規劃

    要有效提高員工忠誠度,必須正確設計好企業和員工個人的發展生涯,做到遠景目標和實現途徑的有機統一。當企業的發展與員工個人的職業發展需求相一致時,員工的忠誠度將大大的提高,即使企業處于逆境中,員工也會從職業生涯的長期規劃著想,協助企業渡過難關,擺脫困境。但是,要達成員工職業發展與企業發展的最佳組合,需要企業幫助員工進行職業生涯的規劃。企業通過與員工交流,讓員工對自我有明確的定位,并根據不同員工的興趣、能力和價值觀的不同,幫助他們設立具體的職業目標。同時,隨著時間的推移,還可以將職業生涯分層次分階段的規劃,為員工提供培訓機會,促使其不斷學習,提高各項技能,增強綜合素質,也將帶動企業整體人力資源水平的提高,從而提高經營忠誠成本的回報率。在職業生涯的設計中,要探索建立靈活的晉升機制,在行政升遷的基礎上建立專業技術等多種升遷渠道,努力讓員工人盡其才、物盡其用,從而提高忠誠度。
 (六)建設強有力的領導團隊

    研究表明,員工的忠誠度在很大程度上受到管理者管理行為的影響。因而采取切實有效的方法,如通過內部培訓和外部培訓等方法培養和提高領導者的理論水平、管理技藝和個人修養,這將在很大程度上增強領導者的個人威信,對提高員工的忠誠度必將產生很好的影響。

    亨利·福特在他的《自傳》中寫道:“愛你的員工吧,他們會百倍地愛你的企業。”實踐證明,當企業主自身水平很高的時候,其屬下背叛的可能性就越小。張瑞敏帶領海爾員工將企業從虧損一百多萬做到現在國內第一品牌,寧煙的徐芳權將企業從產品賣不出去做到現在國內的知名品牌,娃哈哈的宗慶后將一個小小的校辦工廠做成國內飲料業的老大,這些企業員工的忠誠度都很高。通過學習新知識,企業領導可以更新觀念,提高管理水平,給員工以更多的發展空間,這樣,企業的員工往往會覺得有前途,也就不愿意背叛,因為一旦背叛,他們的成本就太高了,這是任何一個經濟人都會算的賬。

    (七)正確識別員工的偽忠誠

    就忠誠的內涵來說,它分為淺層反應和深層反應。淺層反應主要是由員工的工作行為構成,深層反應則包括員工的情感因素,即指員工對企業的熱愛和歸屬認同。員工的偽忠誠僅僅由淺層反應構成,而真正的員工忠誠既包含淺層反應,更包括深層反應。現實企業中不乏這樣一些員工:每天按時上下班,也不違反公司的規章,給管理者造成一種忠誠的假象。而實際上,這些員工工作被動,缺乏熱情,從無創新。他們常抱有這樣一種心態:不求有功,但求無過,能混一天算一天。如果企業中存在這樣一些員工,而管理者卻未能識別出其偽忠誠,讓其占據企業中的一些重要崗位,在績效考核過程中不能很好的識別,錯把“庸人”當“能人”,那將成為企業的一種隱患。因此,對員工忠誠的辨別應更多的側重于深層反應,即員工不僅做好本職工作,還對企業有認同感,工作不斷創新,積極參與公司的各種活動,關注企業的發展,有與企業同生存,發展的信念,只有以這種員工做基石,才能推動企業的持續發展。

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