企業管理

對中國民企六大問題的思考

發布:人眾人 人氣:1147 次 時間:2012/8/14 9:42:20 關閉 打印

  由于中國市場經濟剛剛起步,由于中國沒有形成穩定的職業經理人群體,中國企業的管理還處在一個相對比較落后的階段,對于中國的民營企業,在企業經營管理方面更多存在諸多的問題,很多有識之士已經從各個側面進行了很多有益的研究和指導,筆者僅以自己在企業十余年從事企業管理實踐以及為很多企業提供管理咨詢和培訓服務過程中的所見,所感,所思和所做在此成文對民營企業核心經營管理問題做一些膚淺的闡釋,以求拋磚引玉。

  1、民營企業——你的企業文化健康嗎?
 
  民營企業在企業文化方面往往存在四種問題:
  第一、企業無所謂什么企業文化。企業從上到下不關心這個話題,從根本上否定企業文化的作用,乃至于否定企業文化的存在。

  第二、企業文化是做給外人看的。企業文化是宣傳手段,是面子工夫。企業有很多口號、標語,有宣傳片和宣傳冊,組織一些公益活動,游玩活動。宣傳的內容、喊出的口號與企業的實際行為毫無相干。

  第三、企業文化是“說說”聽的,主要是“憶苦思甜”的。企業文化往往只注重口頭教育,只一味地講述“老一輩”創業艱辛的故事,進行“憶苦思甜”教育的活動對員工灌輸洗腦,缺乏必要的激勵和具體的行為要求,不能通過工作流程規定和管理制度引導員工的工作行為。

  第四、企業文化是向別人學的,是“照貓畫虎”的。“以人為本”、“客戶至上”、“創新”等提法風靡大江南北,一時間,員工手冊,宣傳資料上涂滿了這些口號的企業多不勝數,根本不管這些提法能不能、以及如何在企業貫徹落實。企業文化缺乏與企業創始人或企業高層管理者的血脈聯系,不能針對企業業務的本質特點,對企業的實際運營毫無指導意義。

  2、民營企業——你有戰略(管理)嗎?

  民營企業在企業戰略管理方面通常存在五種問題:
  第一、根本不要戰略(管理)。曾有段時間,很有些管理界新銳和新經濟的代言人認為,因為市場環境的快速變化,已經不需要什么戰略(管理)了,重要的是隨機應變的能力。這對很多民營企業家來講,早非什么新觀點了。在為數不少民營企業老板的腦中,賺錢就是戰略目標,業務就是戰略,認為根本不需要考慮企業的戰略問題;

  第二、見樹不見森林,把業務戰略當作企業戰略。由于民營企業天生的市場敏感,以及民營企業往往多是從殘酷的市場上殺出一條血路,再存活發展的。企業高層管理者對業務不僅異常熟悉,而且十分有感情,經常組織討論企業的業務問題,制訂企業的業務戰略,因不熟悉而不關心人力資源、資本運作等職能戰略;缺乏全局眼光,以業務戰略取代企業整體發展戰略。

  第三、喜歡聰明點子,將戰術運用當戰略管理。企業家的精明在沒有大氣的謀劃布局時,往往容易失之偏頗。民營企業在捕捉市場機會,解決商業問題時,采取的手段總是十分聰明,如增設一個部門,出臺一項制度,新開一個分支機構,投資一項新業務,關掉一個工廠等等不一而足,但這種“見招拆招”的應急管理,錯把戰術當戰略,經常在一次次喝彩聲中使企業不知不覺病入膏肓。

  第四、或好高騖遠,或急功近利,不能很好駕馭戰略管理,不能很好地平衡“遠慮近憂”。戰略管理的根本目的是駕馭全局,不僅駕馭企業現實,而且駕馭企業未來,既要“遠慮”,也要“近憂”。戰略管理的觀點要求民營企業不能好高騖遠,在企業收入支撐不足時不能盲目大舉擴張;也要求民營企業未雨綢繆,居安思危,謀劃長遠。通過“現金業務”、“增長業務”和“種子業務”的交替布局,同時繪制企業的“生存和發展曲線”。但不幸的是,這種極具指導意義的觀點在民營企業并沒有太大市場,更不用說實踐。

  第五、戰略資訊隱性化,戰略資訊來源單一、不完整、不及時,不能實施有效的戰略過程管理。企業的戰略決策往往基于諸多假設條件之上,而戰略一旦制訂出來,在執行過程中,這些假設條件,或者說戰略資訊又會不斷發生變化,同時還會產生很多新的戰略資訊。這些資訊自然而然應成為戰略調整的重要資訊。但在大多數民營企業而言,決策假設資訊(排除直覺)多數并沒有顯性化,其來源多是企業高層管理者在各種場合聽來的片言片語,猛然的靈感觸發,對戰略實施的過程績效也沒有即時監控。自然也就出現“戰略多變為戰術”,不斷“靈活”調整的局面。

  3、民營企業——你有核心競爭力嗎?

  準確地判斷企業擁有什么樣的核心競爭力。或者應該塑造什么樣的核心競爭力,對于企業來講,是一個戰略判斷,也是一個戰略問題。

  中國大多數民營企業都起于“蓬蒿”,進而登堂入室,“拜相封候”。對外資競爭者,企業之所以成功在很大程度上得益于我國市場、文化和體制特點自然形成的屏障,包括資源供給、勞動力成本、市場空間距離、消費心里等等;對內,企業成功在很大程度上得益于經營者的膽量、關系和智慧,包括20世紀80年代初期的膽大敢闖,80年代后期和90年代初期的關系網絡,90年代后期的知識經營。

  從民營企業群體的整體來講,不論是市場、文化和體制,還是膽量、關系和智慧,都不能促成民營企業成功進行跨國經營,只能限于“內戰內行”,也很難進行“跨代復制”,因為“個人英雄色彩”太重,都還遠遠談不上是企業的核心競爭力。

  根據標準的學術語言,核心競爭力是企業在長期競爭過程中逐步積累形成的不同于競爭對手的能力。它可能是研發能力、制造能力、營銷能力、品牌吸引力、創新能力等任何一方面的能力。
  筆者認為中國民營企業在核心競爭力問題上還有很長一段路要走,不論是嘗試確定何者為企業的核心競爭力,還是試圖塑造企業的核心競爭力,都得在慎重考慮的前提下,做出戰略判斷和決策。

  4、民營企業——你搞多元化嗎?

  “雞蛋不要放在一個籃子”一度成為企業多元化的哲理基礎,企業多元化也一度成為很多民營企業家的選擇。而生意場的一句俗語“做熟不做生”,以及管理專家關于相關業務的成本共用、品牌共用、渠道共用等等好處的論述著實讓企業家從理論分析上不知如何選擇,在多元化問題上往往只能跟著感覺做決策,這種狀況尤以民營企業居多。筆者認為,判斷一個企業應不應該搞多元化,可以從五個方面分析:

  第一、所處行業分析。如果企業所處的行業前景十分明朗,機會大于威脅,利益足以彌補風險,長遠看有很好的發展空間,行業產業鏈較長,涉及多個產業環節,則從客觀上不應從事無關多元化業務,最多可進行相關有限多元化,以求實現品牌、渠道、成本分享。但這只是必要的判斷條件,并不是不能多元化的充分條件,還要看企業自身在行業中的地位和競爭力。

  第二、競爭實力分析。企業在所處行業中的地位如果相對穩定或靠前,有很大的上升空間,在同行中有較強的競爭力,則宜堅持核心業務不動搖,不宜盲目多元化。如果企業在行業中的地位岌岌可危,處于維持狀態,則多元化戰略成為轉型戰略;在良好的行業態勢下,多為資源條件和外部機會不匹配導致敗局,宜慎重決策;在衰退的行業態勢下,多為大勢所趨導致敗局,宜急速決策。

  第三、資源潛力分析。從資源潛力上分析,民營企業并不是說不能多元化。關鍵是看企業平臺聚集了什么樣的資源。根據資源導向的戰略規劃思想,民營企業最經常和相對合理的多元化往往是有限相關多元化,主要目的在于原有資源的利用和挖潛。

  第四、風險規避分析。從風險規避上分析,民營企業往往容易多元化。但是否多元化,關鍵看企業處在一個什么樣的行業,行業的發展態勢和企業自身地位如何,是否有風險規避的必要和可能?有遠見的企業總提前謀劃,逐步將資產從快沉沒的船上轉移出去,進行完全無關的多元化戰略轉型,但多元化成功的標準不在于轉移出多少資產,而在于轉移地是否安全,是否能繼續發展。
  第五、機會捕捉分析。總是追逐市場上不斷出現的盈利機會,往往是民營企業進行多元化拓展的出發點,“這山望那山高”,“吃著碗里的,想著鍋里的”是以市場敏感見長的民企最大的優點,也是最大的缺點。捕捉新機會,進行無關多元化的決策是否正確,關鍵取決于三點:A、原有業務上升、拓展空間是否已經不大?B、新機會的捕捉是否要占用老業務大量資源,特別是高層決策資源?C、新機會的捕捉是否有合適的領軍人物負全責,是否能與原有管理體系和運作機制明確區分?

   5、民營企業——你還是家族化經營嗎?

  對家族企業的定義有很多,比較普遍的定義指由一群具有血緣關系的人,共同籌設、創立及經營的企業;他們共同持有股份占全部股權的50%以上,或即使低于50%但仍掌握有控制權;企業高層主管中,至少有兩位屬于上述家族成員,其中一般包括財務或人事主管在內。按照這個定義我國大多數民營企業都屬于“家族企業”。

  筆者認為,“家族企業”是歷史的產物,不僅在中國普遍存在,在國外還久盛不衰。在國外,家族企業不是落后、不規范的代名詞,而是聰明智慧、精明能干的象征。在中國,民營家族企業的問題是因為對企業采取了“家族化經營”的方式,而不是家族企業本身。

  “家族化經營”的方式存在的溫床和最直接表現,就是缺乏科學規范的管理體系。企業中缺乏合理的監督機制和制衡機制,致使企業中懷疑的氛圍充斥,決策隨意多變、用人唯親多疑,缺乏激勵高壓、實行人治管理,缺乏公平、公開的競爭機制,不斷流失優秀人才,總是面臨人力資源短缺危機。

  筆者認為,變革“家族化經營”模式與任用“家族成員”并不矛盾,古人也曾“內舉不避親”。家族企業并不一定是“家族化經營”,關鍵是確立公開、合理的游戲規則,建立科學的用人程式、決策程式、考核機制、財務制度。在企業文化、企業戰略、企業組織和流程和管理制度等方面形成一系列完整、正確的看法和做法,并通過企業戰略調整、組織變革和制度修訂加以貫徹執行,以“科學、系統的”經營管理替代“家族化”經營。

  6、民營企業——你有營銷依賴癥嗎?

  大部分已經成功的民營企業嘗過“短缺經濟”的甜頭,得益于消費心理的不成熟,往往一個產品做出來,只要廣告攻勢一開始,營銷炒作一上馬,短期內就賺得十分可觀。

  這樣的經歷使部分民營企業家容易“刻舟求劍”,在“過剩經濟”時代仍就幻想“埋頭搞產品、抬頭打廣告、彎腰揀鈔票”的美好畫面。仍舊執著于對產品和服務的自我欣賞,不作市場調查。仍舊執著于對短期利益的看重,不注意質量投入。仍舊執著于“甩手掌柜”模式,不關心售后服務。仍舊執著于銷售至上觀念,不注意品牌形象的價值的維護。

  筆者認為,民營企業在“過剩經濟”時代越來越激烈的競爭中,不關心市場調查,不注重產品質量,不關心售后服務,不注重品牌價值的企業,單純依賴廣告宣傳,其美好畫面將成泡影,虧損在所難免。

  筆者認為,民營企業有“營銷依賴癥”是正常現象,但是這個營銷更多強調的是“系統的營銷”,而不是錯將廣告、推銷當營銷。它應該涉及對如下四個要素的“依賴”,以取代對廣告和銷售的單一依賴。

  第一、完善的營銷管理體系。包括對市場、銷售以及內部工作介面的明確合理的管理制度、工作流程和決策程式,以方便調動內部資源,形成強大合力,打造一支精干的銷售、市場和服務隊伍。

  第二、廣泛的營銷網路覆蓋。包括自主終端銷售網路、售后服務網絡,以廣泛的網路覆蓋支援“空軍(廣告宣傳)”運來的“傘兵”。否則,空軍(廣告投入)在沒有強大的廣告鋪陳的情況下,將損失慘重。

  第三、強大的企業品牌價值。運用公司形象廣告、產品廣告、企業公關、社會公益事業等多種手段,提高企業品牌的價值含金量。

  第四、科學的營銷資訊分析。營銷工作是一個不斷螺旋上升的“封閉環”,起于市場營銷資訊分析,終于市場營銷咨詢分析,并以后者開啟下一個螺旋。民營企業的產品決策、營銷決策多是源于直覺和片面資訊,這樣顯然不是長久之計。企業應該建立外部的或內部的專門資訊部門,對擬開發產品進行營銷調查,對銷售中的產品進行跟蹤分析,“嚴重”地依賴營銷資訊及其分析結果進行決策。

  其實,本文論及僅僅是窺管見豹而已,民營企業將逐漸成為中國經濟的主流和支撐,民營企業的發展不可阻擋,但是如果我們在民營企業前進的過程中多一些關注,多一些思考,那么我們的民營企業將活得更好,活得更長!

標簽: 領導力 執行力 績效
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