企業管理

如何創建世界級的企業文化

發布:人眾人 人氣:1147 次 時間:2012/8/14 9:44:36 關閉 打印

  加拿大的龐巴迪公司成立于1942年,當時主要制造雪地車和類似設備。如今,該公司主要生產列車和飛機,是全球排名第一的列車制造商和排名第三的民用飛機制造商。在經濟衰退期間,該公司的收入和股價仍然保持堅挺。在過去幾年中,為了實現企業的增長,它大幅增加了投資,最引人矚目的,就是設計開發了一種全新的機型:C系列。這是一種洲際商業客機,與現有的客機相比,可以顯著降低碳排放和運行成本。

  Pierre Beaudoin自2008年以來擔任龐巴迪公司的首席執行官兼總裁,他認為,該公司的恢復力在很大程度上歸功于它的企業文化。在過去十年的大部分時間里,從擔任龐巴迪宇航公司總裁開始,他領導了對這種企業文化的徹底轉型。這種轉型將龐巴迪從一家由設計和制造目標驅動、具有深刻文化分歧的企業,轉變為一家重視客戶需求、員工積極參與,以及持續改進的企業。

  在龐巴迪公司的蒙特利爾總部,Beaudoin與麥肯錫的Bruce Simpson談論他如何說服工程師們去追求一些“軟目標”,并論述了實現這些軟目標的商業價值。

  《麥肯錫季刊》(以下簡稱《季刊》):你在2001年成為龐巴迪宇航分公司的總裁,并很快開始推行變革。當時發生了什么事?

  Pierre Beaudoin: 對我們來說,2001年是充滿挑戰的一年。顯然,9/11事件對航空業是一種沖擊。不過,就在同一年,我們還在鐵路運輸行業進行了一次大手筆的收購——從戴姆勒-克萊斯勒公司收購了其鐵路系統部門Adtranz——這使我們的企業規模翻了一番以上,此外,我們還收購了Evinrude和Johnson品牌,使其成為我們娛樂產品集團的一部分2 。因此,我們在這一年進行了企業擴張,與此同時,在這一年,我們業務增長開始放緩。其結果是,在龐巴迪的能力和結構上,許多問題開始暴露出來。

  我們在1986年進入了航空制造業,并且快速成長,從每年生產大約12架飛機,增加到每年生產大約400架飛機,從該行業中一個無足輕重的小角色,發展為公務機和支線客機細分市場的領軍企業。為了快速發展,我們組建了各種職能部門,而不是業務單元,導致在整個組織中職責不夠明確。在快速成長期,這種組織結構運行得還不錯,因為工程師負責設計產品,制造部門的員工負責生產產品——我們擁有非常強有力的職能部門,我們把許多注意力都集中在它們身上。但是,我們卻忽視了客戶,忽視了提供一種良好的綜合體驗。

  因此,在2001年,我們有一個非常令人自豪的、一流的企業組織,并有能衡量我們為何非常優秀的各種評價指標。但是,當我們與自己的客戶交談時,他們卻認為我們并不十分優秀。當業務增長放緩,并出現各種問題時,你將不得不去解決這些問題。

  《季刊》:是什么原因使您將重點放在企業文化上?

  Pierre Beaudoin: 管理層的每個人都承認,我們的確出了問題,但他們都堅持認為,問題并沒有出在自己的部門。因此,我的領導團隊和我很快就意識到,如果我們只注重解決硬件方面的問題,或解決系統的問題,宇航分公司將很難實現轉型,因為系統中的員工認為,他們自己正在做的工作運行良好。

  對我們的員工進行調查,是幫助我了解如何討論這些問題的重要舉措之一。他們告訴我們,我們非常重視硬件。但我知道,客戶并不真正關心硬件;他關心的是自己的飛行。我們對員工解釋說, [只要]飛機還在飛行,客戶實際上應該不會在乎視頻設備是否出了故障。但是,如果客戶認為他在機艙中獲得的體驗才是頭等大事,我們誰又能告訴他,他錯了呢?我們需要使員工明白,我們送上天去飛的是人,而不是飛機。

  我們的員工還表示,他們很難支持公司的目標,因為他們不清楚,作為一個企業,我們真正看重的是什么。事實上,我們會詢問自己的員工,他們認為,我們最看重什么目標,雖然我們有非常龐大的戰略計劃,但卻沒人能回答這個問題。對于任何一個團隊來說,要向同一個方向前進,就必須清楚你正在追求的目標,并讓大家感到每一個人都與這個目標有關。

  在管理層面上,也存在各種文化問題:這種文化是,回避把事實擺在桌面上。所有的目標都已確定,因此,管理層會認為,自己的表現相當不錯;我們會去一個關于領導力的論壇,花三天時間彼此標榜,為什么我們表現不俗。如果某個人提出一個問題,其他人就會說,“是的,但你并沒有真正正確認識這個問題;實際上我們確實很不錯。”這是一種不能正視問題的文化,一種只會指責其他部門的文化。

  此外,還存在許多“孤島”。人們都一門心思只顧完成自己的任務。這也是一種企業文化,在這種氛圍中,我們很看重那些“消防隊員”,就是那種會指責每個人,但在危機中能完成任務的員工。企業中非常缺乏團隊精神。

  《季刊》: 這些洞見是如何幫助您決定轉型性質的?
  Pierre Beaudoin:我們都看到過一些快速扭轉局面的企業,他們通過采取一些非常極端的措施,在短期內取得了不錯的效果。你可以降低研發費用,你可以大量削減開支,這些都很容易做到。但是,當你在打造一個像航空制造這種具有長期性的企業時,如果你圖省事、走捷徑,那么,今后將為此付出高昂的代價。企業文化變革可能在前期準備上需要多花一點時間,但是,一旦開始啟動,它的進展會更快,因為有更多的人參與其中。這有點像信念上的一次飛躍,但我們認為,這樣做是值得的。

  一旦我們確定了問題所在,為了解決這些問題,我們規定了三項優先任務和四種領導技能。這三項優先任務是:創建一種有益和安全的工作環境,提供一流的客戶服務,以及在我們所有的工作中減少浪費。在領導力方面的四種技能是:以人為本、團隊精神、持續改進和結果驅動。我們制定的長遠目標是:在我們運營的所有業務上,達到世界一流水平。

  《季刊》:您是如何開始變革的?

  Pierre Beaudoin: 通過詢問我們的100名高級領導人,他們將如何處理這種情況——我們是誰,我們希望成為什么樣的人?

  因為沒有人愿意談論自己,所以,我們確實不得不強迫自己照照鏡子,并說,“如果我們要解決這家企業的問題,你必須認識到的第一件事就是,作為一個領導人,你有許多問題需要解決。”要求領導人敞開心扉、自揭其短,并不那么容易。如果你被視為總能做出正確決策、總能實現預期目標的人,你將更上一層樓。而現在,我們要求員工說,“是的,不過,我的一些領導技能是這家企業不能接受的,而這正是我需要集中精力加以改進的地方。”

  我認為,我們的領導層最終會贊賞這種做法。不過,這種流程也很快會告訴我們,哪些人將繼續為我們工作,哪些人將斷定這里不適合他們。這種流程并不是針對個人的,但如果你想進行一次變革,你就需要與合適的人在一起工作。你需要那些愿意敞開心扉、自揭其短的人,那些愿意學習、愿意在團隊中工作、愿意提高我們一致認為很重要的領導技能的人。

  這些要求很難做到。實際上,我們一些業績非常不錯的個人其行為方式并不恰當。而組織上對將這些人清除出去非常抵觸。作為一個企業,我們不得不進行對話,其本質問題就是,沒有這個人或那個人,我們能夠生存嗎?如果說某個人將一個30,000人的大企業的存亡系于一身,這種說法肯定不正確。

  《季刊》:當您在重新界定提高業績需要滿足哪些目標時,這種目標的變化——從“這只是硬件問題”到“這是視頻設備是否管用的問題”——對您是有利,還是有弊?

  Pierre Beaudoin: 既有利又有弊。剛開始時,許多人有抵觸情緒,他們說,這個企業將永遠不可能再獲得成功,因為沒有足夠多的硬性目標,在這些目標中,軟指標太多。你可以想象一下,一群技術人員提出質問,“為什么你如此關心一個有益的工作環境?這種工作場所確實會成為一個不錯的地方,我們彼此都一團和氣,但我們并不能靠它來完成任務。”

  但是,完整的概念是,盡管我們高度重視這些軟指標,但我們并沒有放棄那些硬指標。從一開始,我們的業績目標就非常明確——息前和稅前盈利(EBIT3 )從2%~3%提高到8%,利潤增加5億美元。我們說得非常清楚,這就是我們希望實現的目標。而我們最終實現了這一目標。

  關鍵問題在于,你是一家企業。不管你做什么,都必須使企業在財務上獲得更大成功。同樣,我們也將軟目標轉化成了硬性衡量指標。

  要解釋清楚為什么我們在可以把精力放在工廠、硬件、飛機上時,還要把如此多的時間花在軟目標上,對我和我的領導團隊都是一個挑戰。我們進行了許多對話,反復解釋說,如果我們很好實現了這些軟目標,在我們的幫助下,我們的員工就能更好地去做自己應該做的工作,比如說,提高我們工廠的生產效率,解決各種工程難題。對于龐巴迪來說,這是一種困難的變革。我們的員工要完成硬指標,而且,我們喜歡沉浸在造飛機和解決技術難題之中。

  我們的目標是,要真正使一線員工具有更多的主動性。我們無法快速達成這個目標;你不可能迅速改變一種企業文化。當你擁有30,000名員工時,這種改變需要時間。 《季刊》:您能否再談一下,您如何將軟目標轉化為硬指標,以及如何將高層次目標轉化為對個人和整個部門都很重要的具體目標?

  Pierre Beaudoin: 在第一次推行變革后,我們實施了一個體系——達到卓越體系——它幫助員工從自己現在的出發點(無論其是高是低)開始進步,目標是成為一家全體員工充分參與的世界級企業的一部分。我們將這種水平稱為“鉆石級”,目前,作為一家企業,我們正在努力爭取達到“黃金級”水平,它比“鉆石級”整整要低兩級。需要經過六年的艱難歷程,才能實現這一目標。

  把這些目標與每個人的日常工作聯系起來至關重要。以“在你所做的每項工作中消除浪費”的目標為例。像這樣一個簡單的警句對于每個人都適用。如果你在工廠工作,你可能了解什么是浪費,為了實現這一目標,你知道自己應該怎么做。在辦公室工作的員工同樣可以做到這一點。他們采用的評價指標將會有所不同,因為關于“浪費”的概念各不相同,但是,在這兩種工作環境中,這種概念都十分具體,并能與非常清晰的高層次目標聯系起來。

  第一步并不是努力找到確切的評價標準,這些標準將通向成為世界級企業的最終目標;它只是制定各種類型的目標。因為我們想要的結果是,如果你去一個有 10名員工一起工作的辦公室,你問大家,“你們的目標是什么?”而他們談到的卻是企業的大目標。然后你會問,“你們在日常工作中如何實現這一目標,用什么標準來衡量?”這并不那么容易,但最終,每個員工團隊都可以找到自己部門的某種目標。

  有時,你不得不容忍那些并未與企業目標完全聯系在一起的初始目標。為什么呢?這需要我們去衡量一些事物。如果這一組員工學會了作為一個團隊協同工作,學會了專注于這些目標,那么,你就可以說,“很好,現在我們已經準備好了,可以按照目標定義的方式,去完成更困難的任務。”員工們已經變得對制定的目標更加適應。

  《季刊》:您是如何在龐巴迪的運營中開始實施這些變革的?

  Pierre Beaudoin: 首先,我們確定了一些各自獨立的項目,這些項目規模很小,足以相當迅速地向組織顯示,我們是否可以接受變革,我們能否獲得成功。一共有五、六個這樣的項目。一旦這些項目運轉正常,我們就可以讓持懷疑態度的人來參觀它們,那些參與了項目成功變革的員工就可以向其他人宣傳。我們相信,如果我們能以這種方式,使大約30%的組織參與變革,變革理念很快就將風靡整個組織。

  這些參與變革的組織之一包括我們在貝爾法斯特的Learjet飛機制造廠。我們在該工廠組裝了45架Learjet飛機的機身。在某種程度上,這些變革是采用一種精益生產方式,但我們確實通過這種方法,使每個人都以一種不同的工作方式參與其中,致力于三項優先任務。當我們與貝爾法斯特工廠的員工接觸時,他們曾表示,“也許我們這里還有一些改進余地,但不會太多,因為十年來我們一直在生產這些機身。”然而,我們嘗試進行變革,實施這些變革花了大約一年半時間。最終,我們的產品質量和生產率提高了25%~35%。

  不過,除了這些項目以外,非常重要的一點是,要讓更多的員工在整個組織中傳播變革理念。我們有一群變革的擁護者——這些示范項目的負責人,以及一些接受了新的工作方式培訓,并將自己所有時間用來向其他人傳授經驗的員工。開始時,我與他們每周見一次面,后來是每月見一次面,以確保他們在組織中獲得足夠的支持,能夠真正領導變革。

  《季刊》:現在回顧起來,這次轉型有多成功?

  Pierre Beaudoin: 我定義成功的方式是,如今,我們擁有一個員工參與程度更高的企業組織。自2004年以來,員工調查顯示,員工的參與率提高了15%以上,在我們的上一次調查中,有85%的員工積極予以回應。我感到特別高興,因為在以往的經濟衰退中,首先下跌的就是員工的參與積極性,而在這一次經濟衰退時,員工的參與水平卻保持穩定。這就意味著,我們擁有一個對外部沖擊更具恢復力的企業組織。此外,在最近的一次消費者調查中,我們獲得了加拿大“最受歡迎和最值得信賴品牌”的第三名;在這次調查中,我們還榮獲“最受歡迎工作場所”的第二名4 。我們的財務業績也很不錯。我們正在經歷一次在這個行業從未見過的經濟風暴,但我們仍然不斷取得很好的成效,并利用一支積極參與的員工隊伍來不斷滿足客戶期望。

  不過,我最高興的是,我們現在擁有一個希望更上一層樓的企業組織。這才是關鍵所在。我們總是說,為什么我們還沒有實現自己的目標;我們正在前行的旅程中——我們離達到這些世界級標準還有多遠?過去,我們習慣于為自己表現不夠好找借口。如今,我們會說,“要采取哪些措施才能達到世界級水平?”這就是與過去的不同之處。

  《季刊》:您現在是整個集團公司的首席執行官。當您考慮下一次轉型時,您將會采取哪些不同的做法? Pierre Beaudoin: 最重要的事情是,要使員工具有更多的緊迫感。我花了很多時間與別人溝通,與其他領導人打交道,但我認為,我還應該更努力地與領導人和全體員工密切接觸。此外,在某些情況下——尤其是對那些只是不愿意變革和不想與團隊合作的人——我們應該盡早做出針對他們的決策。 《季刊》:您最近為龐巴迪確定了您稱為“我們的前進之路”的理念。這種理念就來源于龐巴迪宇航公司的轉型,是嗎?

  Pierre Beaudoin: 是的,這是關于我希望這個組織重點關注的一些優先要務,以及我將如何去衡量它們。制定該計劃的方式也大致相同:與我們的領導團隊和我們的員工們討論,確定我們應該重點關注哪些事情,這些事情對每個人都是常見的,人們可以把它們理解為在自己日常工作中有意義的一些目標。在整個龐巴迪,這項工作做起來比較容易,因為龐巴迪運輸集團的總裁André Navarri也領導過一次績效轉型。

  我在[龐巴迪]宇航公司學到的另外一條非常重要的經驗是,如果我們制定了3~4個目標,我們作為領導人的職責應該相當簡單,因為在那之后,你就可以在幾年時間里堅持不懈地追求這些目標。如果你年復一年地不斷改變目標,它就無法實現。在一個大型企業組織中,人們不可能追隨你走這條路。因此,對我來說,前進之路就是龐巴迪在今后五年、六年、七年應該重點關注的目標。也許時間比這還要長,而且有些目標可能還會不斷演變,但在我看來,在相當長一段時間內,這些目標將成為我們關注的重點。然后,我的職責就變成在整個組織中推動實現這些目標。有五個重點領域:通過完美的執行,在客戶滿意度上成為全球第一;在全球人才管理上提高我們的競爭水平;積極管理風險;在所有重要的市場上扎下本地根基;增強我們的企業社會責任。

  例如,一個戰略目標是,在亞洲開創更多的業務。因此,按照在本地市場扎下根基的補充目標,明天的龐巴迪必須是一個能培養更多管理團隊的龐巴迪,而這些管理團隊必須與世界上我們將要開展業務的本地市場協調一致。我們通常是在剛開始時派駐外籍管理人員,但我們很快就需要在本地扎下根基,培養本地關系,以及建立一支本地管理團隊——并向這些員工傳授龐巴迪的企業文化。本地員工可能非常優秀,但是,如果他們不了解自己的企業,不了解企業的價值觀,那么,你就不會成功。做這些事情需要一定的時間才行。

  但是,作為一個企業,如果你能非常明確地說出自己的目標,就肯定能幫助你理解自己正在尋找哪種行為方式和哪種員工。就在最近,我去了我們在印度的工廠——龐巴迪運輸集團正在這里為德里地鐵建造地鐵車廂——與我們的900名員工見面。利用“我們的前進之路”的一些簡單要素,我就能告訴他們龐巴迪公司的目標是什么。這些目標可以順利轉化為任何企業文化,正如將宇航公司的轉型目標轉化成每個人的日常工作那樣。

  《季刊》:龐巴迪宇航公司的轉型在企業文化上創造的能力幫助你們捕捉到了一些新的機會,如C系列飛機,是這樣嗎?

  Pierre Beaudoin: 是的,我認為,正是因為這次轉型,我們今天才可能開發C系列飛機。人們說,在航空制造業,如果你要開發一種新飛機,你就必須在企業上下賭注。C系列飛機是一筆30億美元的投資,我們有30億美元的資產凈值。這是實實在在的。

  開發一架飛機必須通過大規模的團隊協作才能完成。如果我去參加一個會議,得知出現了四個問題,就用自己的拳頭使勁敲桌子,并說,“我再也不想聽到什么問題了,你們這些家伙趕緊去把這些問題解決了。”嗯,你猜會怎么樣——我以后再也不會聽到出了什么問題。這就是為什么我們在開發飛機時使自己深陷困境的原因:問題暴露得太晚了。開發像飛機這樣復雜的產品,每天都會遇到各種問題。為了解決這些問題,開發團隊必須一起工作,共同面對問題、解決問題,使我們的工程師能夠毫無思想負擔地把問題擺到桌面上,從而使我們能為他們提供各種手段,去解決問題。

  此外,這種轉型的部分目的是重新獲得供應商對我們的信任,在我們高速增長的時期,他們有時會感到自己虧了。C系列飛機就是一個很好的例子,表明我們如何才能使自己的供應商參與到項目中來,使他們積極投資,并且相信,我們將向他們提供他們的發展所需要的信息和指導。這可能極具挑戰性,尤其是在中國,那里對技術轉讓問題可能存在很大爭議。因此,當我們遇到一些障礙時,我們必須加倍努力工作,共同克服困難。

  今天,我們已經取得了很大進步,我們有能力和信心做好這兩方面的事情。

標簽: 領導力 執行力 績效
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