企業管理

文化不是變形金剛

發布:人眾人 人氣:1275 次 時間:2012/8/17 11:29:56 關閉 打印

  世界唯一不變的是變化本身。變是絕對的,不變是相對的,哲學的基本命題所有人都不陌生。但做為一個企業的基本文化理念,是變還是不變,如何變,變什么,現實中卻仍然是個問題。

  我們接觸和服務的多家大型企業,領導層對文化的重視與日俱增,但近來卻頻頻聽到具體文化工作部門的抱怨和困惑。集中的問題有三:

  搞運動。一個領導一個思想,隨著領導層的更迭,企業的文化理念口號也隨之變化,有時領導層調整頻繁,文化理念、工作思路也如走馬燈似變幻無常。沒有長期規劃,難以形成持續積淀,干部員工深受其累,無所適從。

  部門化。文化管理成了文化工作部門的事,績效導向的整體氛圍下,從上到下,更愿關注與績效提升直接相關的業務工作,文化宣貫文化管理被邊緣化,抽象上重視,現實中忽略。文化管理單純成了文化工作部門的任務,難以推動,流于形式,雷聲大雨點小。

  兩張皮。文化理念與制度建設不統一,不匹配,不同步。文化軟約束不能與制度硬約束有機結合,制度建設過程中不能體現文化導向,文化建設中不能以制度形式固化。說得與做得不一樣,甚至相互矛盾。使得所宣貫的文化理念,在員工心中難以有公信力和權威感。

  這些問題的存在,勢必會讓文化工作形式化、表面化、功利化。尤其是文化理念的朝令夕改,對企業文化的建設與管理,傷害很大,影響深遠。有必要在理論上、實踐上深入探討,尋找到適合中國企業體制特征的,切實可行的操作辦法與運行策略。

  眾所周知,企業文化的理念體系通常可分為兩個層次:核心理念與應用理念。核心理念即企業的核心價值觀和共同愿景,是指導企業成長的基本哲學和靈魂。應用理念是在核心理念基礎上延伸出的,在各個業務領域的運用和表現,如市場理念、人才理念、服務理念等等。

  核心理念決定了一個企業精神層面的基本基因,決定了一個企業的社會屬性和團隊個性。它應該是固定的、穩態的、持續的。隨意的變化,就會破壞企業的社會認知和團隊認同。更不能“一朝君子一朝臣”,隨著領導層人選的變化而變化。這個問題對民民企業來說,也許不是問題,所有制結構的穩定,決定了決策層所倡導的核心理念,可以保持起碼的連續性和相對的穩定性。但在委托代理機制下運營的國有企業,卻是一個棘手的現實難題。

  經常聽到一句話:企業文化首先是老板文化,老板的文化決定了企業的文化。這似乎成了公理。確實,企業的創始人、大股東、決策者,對一個企業的文化形成起著關鍵性決定作用。他們的高度、視野、傾向,對企業文化的內涵都會產生至關重要的影響。但所有制形式不同、發展階段不同、外部環境不同、員工結構不同,老板文化對企業文化的作用機理就會有很大的差距。

  我們常說“沒有張瑞敏就沒有海爾”,“沒有柳傳志聯想就不是今天的樣子。”創業初期和民營企業,核心領導者是企業的靈魂,是文化的總設計師,企業文化無可回避地體現出強烈的個人化色彩,把領導層的個人風格直接轉化成團隊共同意志,也是順理成章。但企業進入到規范化、組織化階段,核心領導者的角色也在發生變化,在文化建設中更多應該是推動者、示范者和踐行者。尤其是國有企業的領導,因為委托代理關系和任期制的限制,如果一味從傳統的“立功立言”思維出來,非要在自己的任期內推出有強烈個人風格的理念口號,“城頭變幻大王旗”,后任推翻前任,形式大于內容,常常會弄巧成拙,得不償失。

  我們不止一次看到,某領導上任,便推出一套自己的理念口號,可很快就另有任用,結果下面的基層單位剛剛把各樣看板弄上墻,卻立即又要換新的,造成巨大浪費和思想混亂。

  領導人如果認準方向,堅定不移地把既定的思想方針踐行到位,不過分看重形式,對文化軟實力形成做出切實的努力和推進,功莫大焉。美國總統任期最高只有兩屆,我們幾乎從未見過,哪個總統上臺就會推出一套新文化口號,但美國的文化凝聚力和穿透力在世界上首屈一指。個中原因,恰是有一個以自由平等博愛為內涵的叫“美國夢”的核心理念,始終沒有動搖過,通過一代一代的持續傳播,已經成了美國的精神象征。

  文化核心理念的穩定和持續,是文化影響力鞏固的必要條件。但并不是意味著文化理念的僵化和機械化。外部環境總是在不斷發生著翻天覆地的變化,轉折天天存在,文化理念也需要與時俱進。文化理念之變,是變在核心理念在特定形勢下的具體表現,是核心價值觀在當前環境下的重點要求,是共同愿景的階段性目標呈現,變化在應用層面,不變在根本追求。

  每一次戰略格局的重大變化都必然影響指導思想的深刻變革。每一次精神層面的升華和突破都會引發極大力量而創造歷史。

  讓文化的生命力常青,讓文化成為團隊的靈魂,關鍵就在于保持文化核心理念的恒久追求,同時與外部環境要求的良性互動,使文化理念的應用體現更具有時代特征與創造力。

標簽: 領導力 執行力 績效
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