企業管理

90后時代,要“變通”企業文化

發布:人眾人 人氣:1015 次 時間:2012/8/17 11:33:56 關閉 打印

       有很多朋友問我類似的問題:為何當初和他一起拼天下的一班干將們,如今卻在企業發展勢頭正猛時,激情不再?為何企業做大做強時,越來越散沙難聚,各自為政?為何被奉為軟實力的企業文化在面對90后職場新主力軍時,真的越來越軟?我告訴他們:其表在管理,其本在人心;身還在,認同已不再,因此漸行漸遠。那么,有沒有一種方法可以解決這種多因素變量導致的企業現象?有。捋順管理靠“法術”,齊心合力靠“道法”,這種道法就是讓企業和員工能形成共同心理契約的企業文化。但單純的企業文化不是道法的根本,真正的源頭活水是要做一個會“變通”的企業文化。那么,“變通”究竟是什么?

     對企業文化而言,以不變應萬變絕對不是一個睿智的選擇。現在,企業文化對于企業的重要性已盡人皆知,但很多情況下,企業卻往往在單方面強調文化建設與文化管理重要意義的同時,忽視了企業原本就是一個具有生命周期的生命體,因此,問題就出在一成不變的企業文化之道與企業不斷成長發展需求之間的矛盾中。這種矛盾具化在企業里,就是“做好一個文化理念打天下”,其表現就是以一成不變的文化理念來指導企業新發展階段、凝聚人員新價值需求,那么結果不言而喻,戰略失誤、管理混亂、人心渙散都可能只是一個時間問題。

     面對這個嚴峻又實際的問題,解決方案就是兩個字——“變通”。說到底,變通就是哲學上矛盾論中講到的具體問題具體分析,它要求我們要先看清企業狀態,再談企業文化,根據企業發展現實狀況,調整企業文化架構與理念表現形式,讓企業文化與企業生命體融合,也給予企業文化自身一個良好的成長機會,從而實現變則通、通則達。

     一、不同企業發展期的文化訴求

     按照企業發展周期,我們可將企業分為初創期、發展期、成熟期和衰退-轉型期四個成長階段。由于每個成長階段所處的社會、政治、經濟以及文化環境均有不同,因此,不同階段的企業對文化的訴求也有不同,甚至是同一發展階段下的企業,由于發展方式、路徑的不同,也會出現不同的文化需求。因此,這就需要對成長階段以及文化訴求進行梳理:

     不同發展階段的企業文化特點十分明顯,文化建設方法也有所側重。初創期的企業文化,主要是為剛剛創立的企業樹立一面精神旗幟,這個時候企業一把手的價值取向和認知最為重要;通過并購重組謀求發展的企業,關鍵需要考慮的就是并購企業間的文化差異處理;通過縱向集團化發展的企業則關鍵要建一個可以“一主多元”的集團文化;而對于按市場需求進行單體發展的企業而言,可能就要著重關注企業文化的更新和提升;對于步入成熟期的企業而言,如何基業長青是首要考慮的問題,那么從文化建設提升到文化管理則成為必然;而對于衰退-轉型期的企業來說,需要把原來的死胡同變為彎路口,那也需要文化的引導,這個文化將主要是根據企業戰略轉型而做出的文化重構。

     二、“變通”成長的文化系統

     從上圖的企業發展分期以及文化建設特點和方法的不同,我們可以看到,企業文化應當是一個由文化雛形——文化建設——文化培育——文化變革四階段組成的閉環文化系統,這個系統是生態的、可成長的。

     文化雛形階段的關鍵是把企業文化做成種花而不是移花。盡管這個階段的文化理念只是初具規模或者說只是領導人的個人意志,但值得注意的是,這個階段的企業文化一定要是企業領導人立足于企業自身特點提及的,任何“洋為中用”、“拿來一用”的做法在此都不可取。文化雛形階段,要求的是“根正苗紅”且扎根深植。

     文化建設是整個企業文化成長系統中最重要的一環,對于這個階段的要求關鍵在于“因地制宜”。根據企業所處環境的不同、發展戰略的不同、文化差異的不同,來選擇多元化的文化建設方式。因此并購來的企業文化更看重整合和文化更新,縱向集團化的企業更要做好文化融合和落地回灌,對于單體發展的企業而言,現有文化的評估和提升就顯得尤為重要。

     在生態、成長的文化系統里,文化培育階段是最為漫長的。因為一旦企業選定了文化構架和文化管理模式,那么接下來文化建設的走勢以及文化效果的應用就全與文化培育休戚相關了。當然,這個階段更針對于已經成熟穩定發展的企業,因為這是最凝練文化亮點、形成企業不可復制力的好時機。

     作為一次成長循環系統的最后一環,文化變革既是本次系統的終點,同時也是下一次提升后文化系統中的新起點。企業文化與企業同呼吸、共命運,這就賦予了他成長的生命力,那么自然也就面對生命中的衰退和對逆境的謀變,而這,就是文化變革。文化變革實際上更多的是一種新生命希望。

     因此,要做好會“變通”的企業文化就要認清幾個文化階段之間的邏輯關系:文化雛形是“種花”,文化建設是“剪枝”,文化培育是“施肥”,文化變革是“節節高”;文化雛形關鍵在于“扎”,文化建設關鍵在于“變”,文化培育關鍵在于“通”,文化變革關鍵在于“達”。

     三、“變通”企業文化的現實認證

     既然企業文化是一個可成長的文化系統,那么與時代、企業、員工期許等諸多訴求變量保持匹配性,就成為這個會“變通”企業文化的題中應有之義,這也是企業文化從高高的形而上,腳踏實地的落地到現實的必然路徑。企業文化的出臺不是為了紙上談兵,而是為了指導實踐,下面就以當下最煩擾企業的“90后不好管”這一現狀為例,來談談企業文化究竟該如何“變”,怎樣“通”?

     眾所周知,自上世紀80年代“企業文化”一詞出現在商界后,企業文化著實成為一種不可替代的公司力量,融合了那個時代的單位和職工,也維系了雙方彼此之間的忠誠。那個時代,企業文化幾乎成為一種信仰,為單位錦上添花那是一種榮光,職工愿意以單位為家,敬業、不計得失、責任感成為這些出生于6、70年代人的標簽。

     而今,不同了。跨入到21世紀,我們趕上了國際商界發展的腳步,“單位”變成了“企業”,“職工”成為了“員工”,企業文化愈來愈重視以人為本,以文“化”人的對象也由那些敬業、不計得失的6、70后人,變成了今日特立獨行、崇尚自由的80、90后。時代變了,企業發展了,職場主力軍更替了,企業文化的“變通”也勢在必行。

     然而,面對當下的職場主力軍,尤其是90后一代,企業文化顯得有些尷尬:作為企業管理巔峰的文化管理被90后視為虛無縹緲,文化之道被當成一種擺設,企業文化更被認為是老板拍腦袋的杰作。對于90后而言,他們不關心企業文化到底是什么,他們最關心的是自己在這種氛圍下,還能否擁有自我與自由。因此,苦口婆心的文化宣貫充其量是唐僧的緊箍咒,陣痛后依舊我行我素;全員參與的文化實踐最多算是現實版的電玩動漫,還是不需要游戲攻略,過眼即忘的那種……這樣的境地,究竟企業文化還能怎樣“變”?企業文化還能否順利落地,與90后的新人類達成心理契約,繼續引領企業的價值航向?

     答案依然是樂觀的,因為在我看來,90后對企業文化的“宣戰”正是企業文化成長的契機,這是時代以及時代人物對企業文化提出的與時俱進的文化訴求。

     我們應當看到,作為企業文化客體的90后,他們雖然有些桀驁不馴,但他們身上也有閃光,90后一代更為大膽創新,不拘泥傳統,不恪守陳規,他們既然選擇了企業,就說明企業愿景與他們自己的目標存在著交集,共同的心理契約不是不可達成,只是90后更喜歡按自己的方式去實現。因為思想上存在一致性,所以企業文化面對90后并非“舉手無措”,針對這些職場主力軍的整體特質,調整好企業文化實現的道法術,文化建設與文化管理依舊可變的很“通達”。

     首先,從道的層面上講,要變文化教化為文化感知。針對90后,企業文化的重點在文化培育,原來的那種太太式培訓、填鴨式培訓對90后并不適用,因為他們要求保持思想空間的最大自由。因此,企業從理念上先要放棄教化他們、改變他們的想法,相反,要讓90后由被動接受企業文化變為主動融入企業文化,讓他們更多的去體驗,培育他們去慢慢發現企業文化中的可貴以及與他們價值追求的一致性。這樣,由文化教化變為文化感知,變他人布道為本人悟道,從心里油然而生的認同,才是適合90后企業文化建設的根本。

     其次,從法的層面上講,要以學習成長來筑基企業文化。90后的職場主力軍可能會拒絕文化灌輸,但不會拒絕自我成長,因為他們知道只有成長的足夠大,才能更多的擁有自我和自由。因此,企業可以利用90后的成長欲望,讓成長的企業文化與其相匹配,這就要間接的通過學習型組織建設,來實現企業文化變通的直接目的了。而這一方法的關鍵就在于改變心智模式。值得一提的是,在這里需要改變心智模式的不只是90后,還有企業中的其他生力軍,包括管理層以及那些非90后員工。一方面,企業中的其他生力軍要打破定勢思維和慣性思維,改變對90后的固有看法,用一種更為欣賞和包容的心態來容納這一新群體,看到他們身上的亮點和潛質;還要改變原來企業文化的宣貫模式和培訓路徑,用一種更先進的體驗式培訓、情景式實踐來感染90后的身心和感官。另一方面,90后員工也要改變深植在思想中的“小我”概念,學會“與人共處”的道理,理解“團隊”的意義,讓90后的“小我”逐漸通過學習和改變,成長為可貴的“大我”。心智模式的改變就成為“變通”的內驅力。

     最后,從術的層面上,要用小技巧來夯實文化力。90后愛天馬行空,但也樂意接受新知;90后特立獨行,但更具備拓取創新的意識。因此,在了解90后的時代人物性格特征后,通過一些小的管理技巧與手段來輔助企業文化的實現,也是必要的。例如,對于90后的員工,企業管理者應加大正向激勵與外激勵。因為正向激勵可以讓90后更加了解企業容納他們的態度,外激勵可以進一步增加他們的成就感、自豪感和表現欲,這些積極的、肯定的激勵模式將增強90后對企業以及企業其他員工的認同,這將為心理契約的達成增加砝碼;另外,企業還可以通過科學的人格測評或評價中心技術,對90后員工進行勝任力評價,從而更有針對性的將其放置適當的崗位上。例如,讓喜歡特立獨行的員工參與到創新與創意工作中,讓崇尚自我表現力的員工投入到更具挑戰性的營銷工作中等等。我們之所以在術的層面上,引入了很多實務性的管理技巧,其原因在于企業文化的建設、培育以及變通從來就不是孤立的。正由于文化的作用在于對企業發展、建設起指導意義,因此,其更需要管理、制度的支撐和保障,而管理上的小技巧也恰巧成為一個潤滑劑,“潤滑”了這些職場主力軍,夯實了企業文化的軟實力。

     結語:

     由此看來,企業對于文化的不同需求,還不能以“企業文化”一言以蔽之。想要企業生機勃勃,遠離那種人心不振、散沙難聚的局面,攏得住那些想自己做主的90后,就先要賦予它一個不斷充盈的精神氣兒,而實現其的途徑就是看清企業狀態,再談企業文化;做活企業文化,再談共同價值觀。把企業文化做成可成長的生態系統,讓可“變通”的企業文化成就企業不凡的生命活力。針對90后職場新秀,企業文化做出的改變,就說出了“變通”的價值和意義所在。

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