企業管理

企業團隊信心的三塊基石

發布:人眾人 人氣:1202 次 時間:2012/8/17 16:54:00 關閉 打印

     有些人往往以為企業的存在似乎只有兩種狀態:繁榮或者衰敗。繁榮時,似乎繁榮會永遠持續下去。人們認為他們可以無往不勝,永遠存在,企業開始擴張,大膽規劃未來各產品的創新,吸引投資也輕而易舉。但到了衰敗時,似乎這衰敗過程也永無止境,而這正是處于低谷中的經濟體覺得經濟復蘇遙不可及的原因,也是企業可能長期一蹶不振的原因。任何企業、個人都可能被卷入幸運或不幸的循環。導致他們成功或失敗的原因往往是信心。信心是連接期望與績效、投資與結果的橋梁。
  在連勝期,信心不斷上升,推動成功接二連三地到來。在連敗期,信心不斷被侵蝕,信心的缺乏使得企業難以止住失敗的態勢。衰敗期若能有正確的領導,就可以逆轉這種失敗的循環。領導者可以通過恢復企業的責任感、協作精神和進取心這三大基石,幫助企業樹立信心,制止連續下跌的狀態,轉危為安。
  一、恢復責任感
  責任感是建立信心的第一塊基石。當責任感分崩離析,員工只會掩蓋自己的錯誤或尋找替罪羊。要轉敗為勝,領導者必須建立員工的責任感。
  1996年左右,吉列(Gillette)在連勝期失足滑落至衰退的循環:為了達到不現實的銷售目標,公司不惜成本搞季末打折;企業內部操作散亂無序;組織結構混亂無章,以致于逃避責任易如反掌。
  2001年,基爾茨被任命為吉列的董事長兼首席執行官,這是該企業70年來首位非吉列出身的首腦。“光吃藥已不能治愈我們的疾病。我們需要大動手術了。”吉列的一位總經理說。基爾茨推動了一系列改革,著重讓員工直面現實,重新建立起責任感。比如:開誠布公地討論問題,重申公司對員工的期望;每個人要勇于承擔責任;實行公開對話,促進廣泛的溝通;明確工作重點,關注細節的進步;對員工的績效表現進行反饋,因為這是反映責任感的一面鏡子。
  基爾茨采取的最重要的改革舉措是設定了季度性的工作重點,并通過要求員工詳細報告、評估各自所在團隊各方面的表現,從而使他們承擔起各自的責任。
  公司還將吉列的表現與其他全球性的企業進行比較,通過一個叫“功能優異創新”的綜合計劃,使每個團隊開始著手收集數據,尋找自身與最佳團隊的差距,然后制定縮小差距的計劃。吉列的管理人員都必須為自己的領導力和工作文化負責。
  通過這些改革,吉列加快了發展速度,再次進入勝者的行列。整個企業的溝通和協作都得到了改善,積極向上的氛圍感染了所有員工,企業更具活力。許多人都說他們從未如此努力工作過,或者從未連續工作過這么多個小時。在基爾茨上任后的10個季度中,有9個季度吉列的每股收益達到或者超過了分析師們的預期。
  二、培養協作精神
  協作精神是建立信心的第二大塊基石。如果要解決企業戰略上和經營上的問題,必須清除不利于團隊協作的障礙,恢復人們對彼此的信心。
  希捷科技公司在變革前處于下坡路上,財務虧損,生產力、成本、準時交貨率等指標都跌到了谷底。工廠只按自己的意愿生產,幾乎不考慮市場的需求。部門主管只關注如何令本部門取得最好的業績,即使以犧牲其他部門為代價。員工之間很少溝通,難得有對話,即使有,也不過是吵架,例如運營部的人指責銷售部的人,反之亦然。希捷重振雄風的歷程向我們顯示了培養協作精神需面臨的挑戰、可以采取的方法和可以獲得的回報。希捷的領導人在企業內部強制推行并強調團隊協作,直至它成為公司慣例,最終提高了生產力,釋放了組織的創新活力。
  1997年末,盧卡佐被任命為希捷首席執行官,沃特金斯擔任總裁兼首席運營官。盧卡佐和沃特金斯深信希捷需要一個新的戰略和商業模式,包括開創領先技術、增加創新投資和提高運營效率。他們知道如果公司缺乏團隊協作精神,這些計劃只能是空想。但是團隊協作精神要求成員間對彼此有信心,而這正是希捷員工所缺乏的。
  為了使公司內部的對立勢力忘記彼此之間的斗爭,盧卡佐和沃特金斯采取了一個方法:把所有人集中到一個房間,最好是圍著一張圓桌坐下,安排他們做一些極為困難、重要的工作,而且要求他們只有完成這些工作后才能離開。面對這樣艱難的任務,團隊成員終于開始放棄成見,同心合力,一起獻計獻策解決了難題,在這一過程中他們相互支持,不僅加強了團隊的凝聚力,最終取得的成績也遠遠超出了所有人的預期。
  要實現有效協作,員工必須了解其他人的目標,這同時也鞏固了責任感。員工可以利用一個在線工具查看自己的個人目標與上司、同級同事以及下屬的個人目標之間的聯系,以及所有這些個人目標與公司最高目標的一致性。希捷在公司的價值觀基礎上制定了六大行為模式,并根據員工在這六方面的表現給員工打分,這個分數占員工業績考核總分的30%。
  三、激發進取心與創新意識
  在連敗期累積起來的所有弊病中,對個人,并且最終對公司都將造成最大破壞的弊病就是被動感與無助感。當人們屈從于命運,所有一切只會一成不變。當人們被悲觀的情緒所包圍,覺得自己是環境不可抗力的受害者時,他們也會拖垮周圍的人。因為他們只看到事情最差的一面,抵觸他人的建議,而自己又毫無貢獻。隨著進取心的喪失,創新活力隨之絕跡,而問題仍未解決。連敗的循環因此更難打破。
  西門子利多富公司一度病入膏肓,情況日益惡化。它面臨的問題包括:從主機生產商到個人電腦生產商的轉變姍姍來遲;65%的銷售額來自德國;在快速發展地區,如亞洲和北美幾乎沒有任何市場勢力。
  首席執行官舒麥爾認為要徹底革新企業,必須要徹底地改變企業文化,拋棄過去那種反應遲緩、過度拘泥于形式、下屬完全遵從上司的命令而缺乏主動積極性的作風。
  舒麥爾挑選了一批有熱情、樂觀向上、富有創新意識的員工,宣布這些人可以申請以“變革先鋒”的頭銜參加21個特殊使命。他們將參加在美國舉行的為期13周的培訓,然后回德國領導對公司業務可能產生重大影響的大項目。
  舒麥爾在變革先鋒身上投入了大量的個人時間與金錢,結果證明他是對的,進取心是勝利的基石。他在削減其他開支的同時投資于變革先鋒,顯示了他對員工的信心,而這些員工的成就轉而幫助其他員工恢復了對公司的信心。
  這三大基石為員工努力工作奠定了穩定的基礎。在此基礎上,員工可以沿著正確的道路前進,不斷取得勝利。如果人們可以與自己周圍的人相互依賴,共擔責任,攜手合作,積極進取,那么他們就可以取得非凡的成就。

標簽: 領導力 執行力 績效
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