企業管理

團隊跳槽,誰笑到最后?

發布:人眾人 人氣:1539 次 時間:2012/8/20 13:31:26 關閉 打印

   中智上海外企服務公司對5000多位去年至少跳過一次槽的外企員工進行的調查中發現,有一成多屬于團隊跳槽。當一次次的團隊跳槽事件從傳言中走出并逐漸真相大白之后,好事者們自然會喪失了興趣而一哄而散,剩下當事者仍需面對今天所做的決定與承諾背后長久的未來。一次跳槽行為的整個過程中包含的主要元素有三個:人才流失企業、接納人才企業以及人才本身。而由于團隊跳槽的行為是以集體的方式出現的,實際上事件中各個主要元素需要面對的事實以及受到的影響都因為這種集體行動的方式而被放大了。所以,在這類事件發生之時,參與其中的任何一方都需要在恰當的時候做出恰當的決定。

  日前,經濟觀察報記者專訪了北京大學光華管理學院EDP中心副主任呂峰博士以及科銳咨詢公司合伙人袁鐵一,他們對團隊跳槽事件中的團隊流失企業、接納團隊企業以及跳槽團隊本身的對策進行了分別探討。

  人才流失企業:冷靜交接班

  在團隊跳槽事件發生以后,人們最終都會把關注的焦點放在究竟是何種原因造成人才團隊不愿意繼續現狀而另尋出路的問題上。而面對團隊流失的諸多不良影響,徹底的溝通、對事實的公開以及冷靜決策是將影響降至最低的有效手段。此外,在日常經營過程中的防范工作也是必要的。

  經濟觀察報:造成團隊跳槽現象的原因主要是什么?

  呂峰:造成這種現象的主要原因有三,首先是公司高層的人事變動和公司發展策略整體的調整,使得公司的經營理念和公司的文化發生很多變化,而這種變化是現有團隊所不能接受的。比如一個副總或者一個部門經理,他手下的人都認可他的領導方法、思維方法,這些人通過3、5年形成了一個小氛圍,剛開始的時候是適合組織大氛圍的,但是當管理者變更了,組織文化發生變化了,可能會和小團隊的文化互不相容,持續下去對他們沒有任何好處,就會選擇離開。

  此外,團隊在發展過程中對自我定位膨脹過度,還有就是企業間挖角方式的變化(從挖單個人到挖整個組織)也會造成這種現象。

  袁鐵一:原因我想有幾方面,包括企業的產品市場發生轉型;企業發展的速度和個人能力不匹配;個人職責和權利的變化導致團隊的流失。具體而言,有的是很直接的一些原因,比如上層的管理團隊變化了,老板換人了;或者企業發展到一定程度,體制卻不匹配,不再能夠吸引這個團隊,他們的成就感不強了;還有就是企業發展到一定階段有新的資本介入,資本的力量會導致這個公司下一步方向發生變化,對這種變化有的人認同,有的人則不認同。

  經濟觀察報:當一個企業面臨團隊走失的時候,最直接導致的影響是什么?

  袁鐵一:如果是一個骨干力量的團隊走了,會直接導致核心的流失,客戶群的流失,還有公司里士氣渙散。

  呂峰:團隊流失時,不僅影響組織士氣,還會影響組織形象、組織的信用、企業的財務和金融等多個方面。

  經濟觀察報:那么,當這類事情發生的時候,如何將影響降至最低?

  袁鐵一:微軟在以前高群耀離職的時候做得不是特別好,但是當唐駿走的時候,微軟應對得很好,這樣唐駿出去之后可能就不會再寫書了。不管是非在誰,對于企業來講,應該善待離職的人,即使他的決定是錯的。和即將離職的人做一個很好的溝通,讓他走的時候比較有面子,他也許對以前的企業有積怨,但通過這種辦法可以把積怨程度降得更低一些。另外,這些關鍵員工走的時候,我們要與關鍵的客戶群或者公司的技術骨干進行一個很徹底的、面對面的溝通,把公司目前面臨的困難或者狀況說一說。還有就是事實要公開,不要遮掩,要對現有團隊有一個交代,免得他們猜忌,越猜,這種事情影響力越大。

  呂峰:有人離開的時候,老板一定要沉住氣啊,在這種突發事件面前,是不能做迅速決策的。迅速決策,往往都是失誤決策。這是我的個人觀點。中國有三個字叫"推"、"拉"、"拖",這符合太極原理,這個時候迅速的變革不可取,硬碰硬是會被摧毀的,你得沉住氣,一兩個月沒有總經理會怎么樣啊?可以由董事長代行總經理職責。在這個過程中間,很多利益團體會跳出來,你得認真去辨別,別著急,要看看清楚再決定。這個時候更高層的領導要很強勢的。

  經濟觀察報:在這種危機發生之前有沒有防范的辦法?

  呂峰: 你看外邊晴朗的天,我說馬上下冰雹、下雨你信嗎?任何事情都會有先兆的。團隊跳槽也有先兆。比如說跳槽團隊里的領導者,他會越來越囂張,從言談舉止你能判斷出來,從他們頻繁密切的活動你也能看出來。我想每一個領導者都是很聰明的,他都是會去做一些事情,避免樹敵,瓦解離心團隊,或做好備份。一般在大的公司里面,都會有人才梯隊建設制度,未雨綢繆做好人才儲備就不至于讓公司陷于被動境地。

  還有一個比較好的方法就是董事長可以增加自身品牌的價值,或者企業品牌的價值。中國的媒體總是在說,要塑造職業經理人、企業家的品牌,但是現在需要強調的是塑造組織的品牌,就拿北大來說,即使北大的教授都走了,北大一定沒事,因為北大的品牌不是屬于某個個體的。

  袁鐵一:一個企業里應該有人力資源風險管理的體系,包括幾個部分,首先就是為員工進行職業生涯規劃。一個人在一個企業中做的時間比較長,企業和個人的工作、生活會結合得緊密一些,所以就涉及到一個問題,他3年、5年后的未來,企業是不是很清晰地告訴他了;第二,對于企業來講,任何職位都應該有個繼任計劃。摩托羅拉、IBM、HP都有類似制度,如果一個人要被提升,他必須培養出一個人可以坐到自己現在這個位置上去,如果沒有這個人,他就沒法被提升,所以,每個管理者就會很刻意地去培養下面的人。自然而然的,如果他走了,跳槽也好,升遷也好,對企業的風險就會降低;第三,企業要有一個長遠的規劃,要結合這個規劃分析目前的管理團隊,由此預測企業未來可能要面臨的問題并提前尋求解決方案。

  接納團隊企業:避免短期行為

  作為跳槽團隊的接納企業,其心態是喜憂參半的。一方面團隊形式的加入,給企業帶來了成系統的知識和看得見的收益,然而,跳著來的,當然可以跳著走,團隊的上家今天面臨的苦惱,可能也是自己明天的危機。同時,新團隊和老員工之間很可能出現的文化沖突是馬上就要面臨的問題。

  經濟觀察報:對接納這種跳槽團隊的企業而言,有哪些利弊?

  呂峰:從招聘理論上來說,有內部招聘和外部招聘之分,外部招聘的好處是他們有創新的觀點,帶來全新的角度、知識,這是通過內部晉升根本沒法比的。你請一個人過來當老總,一般沒啥用,你請一個老總和四個副總來,企業就可能一下子搞好了。因為他的知識是全面的、系統的,這個特別重要。

  弊也非常明顯,一般來說,人們跳槽跳慣了就總想跳槽,團隊跳槽和單個人跳槽,他的不穩定性更強,當然,這純屬我個人觀點。我認為,外部招聘中最大的弱點就是歸屬感不強。有些公司對新任者提出的三年目標是,只要能把我的組織搞成什么樣,我就給你多少錢,你愛干什么干什么。這種行為一定屬于短期的,做企業是不能這么做的。如果你給外部招聘的人確定一個目標,他一定不會把自己擁有的知識百分百留給這個企業,結果他走之后,你還是什么都不明白。我認為,知識管理理論是外部招聘的最好說明,讓外部人來,根本上還是為了借用他的知識。

  袁鐵一:機會與風險是并存的。短期來說跳槽團隊可以為企業彌補技術上、收益上的不足。但是這些人能夠集體跳進來,就可以集體跳出去,還是有風險,而且風險很大,這也是我對這種團隊跳槽不太贊同的原因。

  經濟觀察報:如何引導跳槽團隊盡快地融入企業?

  呂峰:不管怎樣,企業可以權衡利弊,揚其長,避其短。揚其長就是為企業注入新鮮的血液,這個血液是個比較系統的血液,對企業的發展會很好。因此,首先要營造一個接納的氛圍,你在問題中也提到了,要讓跳槽團隊盡快融入企業。我覺得,如果接受方企業是一個多產業企業,能讓這個團隊單獨運作一個產業是比較好的一種選擇。其次,新團隊導入的工作老板一定要親力親為,做好新人與老人之間的溝通工作,要把游戲規則事先講清楚了。因為新人是以團隊的形式加入進來的,他們過來肯定要分享已有的東西,很可能與老人們水火不相容的,從而妨礙新團隊盡快融入企業里面。

  袁鐵一:融入的工作怎么做,我想是兩方面的。一個是從企業的角度去講,企業在接納這一批人的時候,老板是不是已經有一個很充足的準備,包括心態上的、管理方式上的、思想理念上的。從心態上來說,老板的包容性是不是夠強,尤其一些民營企業,可能以前受騙比較多,所以他對人的信任和授權是一點一點下放的。另一個是從團隊的角度講,也需要心態的調整,不要以為自己以前在公司里的思路方法到新公司就一定是非常好的,來到一個新企業,應該要"心態歸零"。新團隊在剛到新公司的時候,一定要把公司的核心競爭力,公司的文化抓清楚,然后針對現在的狀況做一個SWOT分析,優勢是什么,威脅是什么,然后再看看自身的價值在哪里,能為公司做什么。

  跳槽團隊:目標驅動與風險共擔

  職業經理人在職場生涯中經常會面臨的問題之一就是有人來找你和他"一塊干",如果這個"一塊干"是指一起去別的企業,那你可要三思而后行了,和很多人同劃一條船,命運也就不能掌握在你自己手中了。

  經濟觀察報:參與團隊跳槽對職業經理人個人職業生涯的發展有何利弊?

  袁鐵一:我理解的團隊跳槽,是很多人跳到一艘大船上去了,今后的走向如何,每個人的控制力就都不是很強了。而且我覺得,企業的老板對這個團隊的信任度的建立需要的時間更長,因為他以前打江山的時候,已經有一批人和他一起干了,而新來的人呢,老板給你的薪水一定是很高的,而他會睜一只眼睛,閉一只眼睛,其實就是看你做得怎么樣,你能不能在一定時期里把事情做起來。所以我們在以前給一些企業推薦CEO的位置的時候,他們一般很少會在短期內帶自己的人來,而是先把信任建立起來,等到老板給你的支持、資源足夠了,你再讓人進來,就無所謂了。如果這個團隊中一個頭出了事,老板可能會把這條線的人全部換掉。如果團隊里的人是一個一個進來的,即使頭頭被拿走了,其他可能還能留下。風險共擔就是這么回事。

  呂峰:團隊跳槽的領導者知道你會和他一起走的時候,會特別感激你。不利的地方是他的未來你還不知道呢,因為他的行為原因,他和接受方有什么協議,他不會和追隨者講得很清楚,他一定會告訴你一個比較好的信息,這是一個不真實的展示,因此追隨者是在不確定狀態下做決策的,你的未來就更加不確定了。這是一個弊端,其間存在一個信息不對稱的問題。

  經濟觀察報:作為職業經理人來說,參與團隊跳槽的時候應該考慮的主要問題是什么?

  呂峰:如果是我面臨這樣的選擇,我第一個是要去翻一遍我的職業目標,我的未來是怎么考慮的。如果這個領導者是以大家的目標為目標的話,那是可以接受的,如果領導者考慮的是他個人的目標,你可真得琢磨琢磨。接下來,你要去判斷,在整個組織里你的狀態,這是一種直覺,我的職業規劃能夠實現的可能性有多大?如果領導者更替,對我來說是有利的一面多還是不利多?參與這種行為是要特別慎重的,總的來說,集體跳槽成功的不是特別多。當然集體創業是另外一個概念。

  這里面有個核心問題,就是這個團隊的領導者是很重要的。在職業生涯規劃中,我們都會講這個詞——mentor(導師)。如果你真的覺得他是你的行為導師,跟隨他能夠學到知識和經驗,得到很好的自我發展,你可以考慮跟隨他,如果這個人對你的支持和幫助并不是非常深入的,那么你跟著他跳槽意義不是很大。

  袁鐵一:我沒有仔細地考慮過參與團隊跳槽需要考慮的問題,因為我基本上不贊成這種行為,因為團隊跳槽對職業經理人職業生涯發展不是特別好,也會對前一家企業產生很多不利的影響。我認為,職業經理人的一個行為準則是不要具有破壞性,對于一個企業來說,你把客戶群拿走了,技術拿走了,如果企業的經營機制不健全的話,可能隨時會有倒閉的風險。所以如果你一走,前一家企業被弄得倒閉了,后一家企業會非常的害怕,你即使為他們帶來暫時的繁榮,卻可能缺乏長期性。到目前為止,我還沒有看到跳槽團隊在某個企業里做得非常好的例子,很多跳槽的團隊最后都夭折了。

標簽: 領導力 執行力 績效
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