企業管理

讓培訓提升員工能力及組織績效

發布:人眾人 人氣:1717 次 時間:2012/9/12 16:21:18 關閉 打印

    2012年,郭躍捷進入培訓行業已經整整22個年頭了,在國內這個行業,基本屬于“元老級”人物。17年來,她供職過數家大型外企,跨越幾大行業,從最初的培訓講師,一步步做到培訓經理、中國區培訓發展經理、亞洲區學習與發展經理等職位。多年的實踐和領悟,身處不同文化的企業,郭躍捷對培訓發展工作的認識也在發生變化,從知識理念的傳遞,倡導公司文化、提升員工技能,改變員工行為到組織的能力和有效性的提升。任職惠而浦亞洲地區的人力資源學習發展高級經理后,她開始從一個新的角度看待培訓工作的本質。

    “這項工作的全部職能,就是同時實現個人和組織的成長。個人能力并不一定都能成為組織能力,我們必須考慮這兩者間的關聯。培訓與發展經理實施某個項目時,首先要問,員工獲得技能的同時能夠幫助支持其業務成功嗎?對公司業績提升有價值嗎?能夠支持公司的持續發展嗎?我們其實是公司的商業伙伴。”雖然對職能的認識在不斷深化,但是郭躍捷對培訓工作本身的熱愛,卻始終如一,從中獲得了極大的成就感。“做培訓這個行業,能讓你看到人的成長和組織的成長,越做越有動力。”郭躍捷說。

拓展訓練


    獲得改變與成就他人的樂趣

    1990年,大學畢業不久的郭躍捷來到了深圳這片熱土,和所有為尋找夢想而來的人一樣,期待找到實現自己價值的機會。

    郭躍捷英語專業出身,一個朋友介紹她到一家四星級酒店的培訓部做英語培訓老師。就是這個偶然得到的工作機會,成了她終身的職業選擇,“命運的垂青之處,在于讓我一開始找到了最適合自己的職業。”

    在這家酒店,郭躍捷從英語培訓開始做起,然后涉及入職培訓、禮儀培訓、客戶服務培訓等,對培訓有了初步的認識,學到了很多培訓技巧,了解如何去實施培訓的基本技能。而讓她受益最大的,則是她親身感受到員工行為的改變,一種巨大的成就感和喜悅充滿心中。郭躍捷從此認定了自己的職業發展方向。

    在做到培訓部副經理后,郭躍捷離開了酒店,她需要一個更大的舞臺,更多更高層次的歷練機會。

    只有真正以自己所從事職業為樂的人,才會潛心鉆研,在該領域獲得不菲成績。

    這之后,從ABB廈門分公司、柯達廈門分公司到柯達中國、惠而浦亞洲,郭躍捷的每一步選擇,都在尋找工作領域內更大的挑戰,獲得更多的樂趣和成就。

    “我進入企業后,逐漸學到了更多的培訓管理技能,對培訓發展的理解更深入了。開始從企業需求、企業文化、人員狀況出發來開展培訓。”1998年,郭躍捷進入柯達公司,開始在柯達廈門公司工作。當時,柯達在廈門剛收購了一家很大的感光廠,這是當地一家國有企業,柯達絕大部分員工來自這家國有企業。中美企業文化在公司的快速融合,讓員工快速理解并適應柯達公司的管理理念,實現文化認同勢在必行。

    這也是郭躍捷從業以來面臨的一次巨大挑戰。一年多的時間里,從公司文化宣講和理念灌輸、對公司管理層有系統的管理培訓,到配合管理層對員工的反復溝通,一系列的文化滲透取得了巨大的成效。提起這次工作,郭躍捷至今深有感觸:“單純的培訓范圍很窄,培訓與發展很難分割,人的轉變只能通過一系列工程實現,對當時來說,不僅要靠整個HR系統來實現,還需要包括高層的戰略支持。當然,培訓是中間不可或缺的重要支持環節。”

    1999年,郭躍捷被派到上海,負責柯達整個中國區的學習發展工作。2004年,她又到惠而浦,在這家全球最大的白色家電生產企業任亞洲區學習發展經理。


    培訓重點因公司文化而異

    在柯達長時間的工作,讓郭躍捷對這家公司的精髓有了深層次的理解。在行業轉換中,郭躍捷希望自己能更多了解不同文化的企業和不同行業的需求。

    “每個行業都有特殊的能力要求,公司希望發展的重點會有所不同;并且公司發展階段不同,對培訓也會有不同要求;除此之外,還要弄清公司特點,了解它的核心能力和挑戰。每家公司的培訓發展雖有相似之處但也各有不同,比如,惠而浦對人員的培養與公司的業務發展戰略結合得更緊密,培訓經理對商業的認識程度很重要,設計領導力發展課程的時候,就要把惠而浦的公司戰略融合進去,將管理層的領導能力提高直接與公司業務發展掛鉤,管理者在上領導力發展課程的同時也是對公司發展戰略的參與和承諾。”

    培訓者總是在不斷幫助別人學習、成長,但郭躍捷覺得,在這個過程中自己學到的更多。“首先你自己要學到‘一桶水’,才有資格給予別人‘一碗水’;更重要的是,在培訓過程中的互動,與學員觀點的分享,是其他任何地方都無法學到的,你總是在面對各有所長的人;另外,為了實現培訓目標,我們還必須要起到帶頭人的作用,自己先轉變,敏銳地看到企業需求變化、差距所在,做出規劃、付諸實施、看到成就,一切按照設計進行,你會慢慢看到因你而促成的變化。”

    郭躍捷在管理心理學方面進行了學習鉆研,對心理的認識、實戰中獲得的管理經驗、對發展員工和組織能力的熱誠讓郭躍捷在培訓發展領域一路走來,多年前的偶然選擇,成就了她成功的職業生涯。


    最佳切合點是員工和組織發展雙贏

    在惠而浦亞洲學習發展高級經理職位上,郭躍捷做得更多的是戰略性、方向性的引領工作,另外一個重要職責是與美國總部對接,把一些相關項目本土化并落實下去。她工作的重點是了解惠而浦亞洲各公司的現狀,配合公司的目標,制定策略,提供資源和解決方案。

    基于惠而浦的發展需要,目前惠而浦的培訓體系主要圍繞達成非凡績效的核心理念,分為以下幾個重點:

    一、對管理層的培養和發展。重點是公司轉型領導能力和團隊管理能力的提升,幫助領導人在公司的變革中起到中堅力量的作用,能夠有效帶領團隊、勇于變革,達成既定目標,基于這樣的需求,惠而浦推出一系列變革領導力課程。為幫助管理層提高團隊管理能力,公司還引進了DDI的系列管理課程,重點是輔導下屬的能力以提升績效。

    為有針對性地提高管理層的領導力,惠而浦以本公司領導才能模型為基準定期對員工進行調查反饋,從不同角度了解他們對管理層的滿意度。

    二、員工的個人職業發展,公司的成功依賴每個人的積極參與和貢獻。惠而浦每年會做員工滿意度、敬業度的調查,但連續幾年員工對職業發展滿意度都偏低,為回應員工的反饋,惠而浦今年的重點放在建立功能部門的能力模型上,讓員工有清楚的職業發展路徑,有目標有步驟地提高自己的業務能力。學習與發展部門的責任是讓員工了解相關能力模型,使這套工具簡單易用,幫助員工發現自己目前的技能提高點,通過自己規劃、與主管溝通,確立發展計劃,取得卓越個人業績,達到推動公司卓越績效的目的。

    三、公司核心能力的發展,只有清楚定義的核心能力和優于競爭對手的能力體現才能使一個公司脫穎而出。郭躍捷領導的學習和發展部門配合公司的業務需求,在創新能力、客戶忠誠和流程優化方面推出一些培訓課程,幫助員工在概念和技能上能夠快速跟上公司要求。

    “必須達成個人能力與組織能力的一致,有了一致性,發現員工的個人能力可以推動組織的持續發展,那么員工的成長也就帶來組織的成長,這是雙贏的結果。這時候實現的不僅是能力上的提升,還加強了員工對組織心理上的認同感和歸屬感。”


    對于今后的發展大方向,郭躍捷認為,培訓必須向學習和發展轉變。知識和技能更新迅速,常規的培訓項目在實效性和針對性方面肯定無法滿足需求,公司培訓者的首要任務,是培養員工學習的能力,并提供學習的平臺,變被動學習為主動學習。

    “真正有效的培訓是融合性的培訓,它不在于你花了多少經費做了多少項目,你要給員工需要的學習資源和工具,教他如何規劃自己的學習,規劃職業發展,主管要不斷與員工溝通并給予反饋,要在工作中提供多種學習實踐機會。”

    至于E-learning的應用,郭躍捷認為,E-learning是必要的學習資源,經濟便捷,但并不是唯一的資源。惠而浦擁有網上學院,有互動性很好的、專為惠而浦員工設計的課程,要有效地利用網上資源需要有重點和針對性,還要運用管理機制以保證人人參與。

    “學習的資源是無限的,作為負責學習和發展的管理人要在企業中倡導主動學習和終身學習的精神,員工要有充分利用資源的概念,有目標、有重點、有系統地提高自己的能力。我們的角色是建立合適的體系,使員工的學習變得輕松便利,同時,提供更多的交流學習機會。”郭躍捷說。

標簽: 領導力 執行力 績效
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