企業管理

培養管理者易忽視的兩點

發布:人眾人 人氣:1020 次 時間:2012/10/17 14:58:02 關閉 打印

    記得讀書時,學校里都分快慢班。

    被分到快班的同學,仿佛一只腳已踏入了名校,學校里好的教育資源都會優先供這些"優等生"使用。

    但,別以為你擠進了快班就高枕無憂了,快班里競爭更激烈,快班里還分"種子"選手和其他"陪練"。

    這些"種子"選手才是學校重點培養的對象,學校的高考成績排名,考進名校的人數,都指望這些"種子"選手了,他們肩負著為學校爭光的使命。

    在這樣的競爭環境里,我們被慢慢熏陶了。

    潛意識我們就知道,進入某個組織一定要進入"核心團隊",要成為企業的"種子"選手,否則你活干的再多,也無"出頭"之日。

    如此,企業里逐漸形成了亞文化,哪些部門受公司重視,哪些管理者受老板信任,群眾的眼睛是雪亮的。那么這些部門,這些管理者的門下就熱鬧非凡。

    那些不容易顯露出工作成績的部門,就算工作職責再重要;那些不被老板"看重"的管理者,就算個人能力再強,都很難在員工中受"歡迎"。

    為啥?那些都是苦差事啊,吃力不討好。

    待在那樣的部門,跟著那些管理者,豈不憋屈?

    同理,老板和高層管理團隊也容易進入這樣的誤區,他們常以為培養管理者重點是培養"少數人",培養重要崗位的"接班人"。

    于是,他們睜大了眼睛尋覓有"悟"性的人,挖掘有潛力的人,找出值得提拔的人。

    對此,德魯克告訴我們,"所謂挖掘有潛力、值得提拔的人才的觀念,完全是謬論"。

    我們都以為培養管理者只是"升遷計劃",只針對"可以獲得升遷的員工",只是對現有管理崗位"后備人才"的培養。

    其實不然,市場在不斷變化,競爭日益加劇,誰都無法準確預料企業未來的發展。我們必須明晰的一點是,培養管理者是為了適應企業明天的需要。

    對此,德魯克告訴我們,培養管理者是需要"培養能夠滿足明日工作要求的管理者,而不是只能完成昨日任務的人。"

    所謂挖掘有潛力的人才,通常容易看走眼,不論你的測評工具多么"科學",最多仍然只有六七成的準確度,沒有人可以充當上帝的角色,為人蓋棺定論。

    在管理實踐中,我們常遇到的情形也是,一開始你相當"看好"的人才,最后的表現不盡如人意;而你沒怎么在意的,覺得很"普通"的人最后的表現卻令你刮目相看。

    所以,我們不是也常說用人要"賽馬而不是相馬"嗎?

    從人才培養的角度來說,我們真正要做的不是培養那些"可提拔的人選",而是培養那些還沒有優秀到脫穎而出,但卻也沒有糟到需要被解雇的員工。

    這類員工是企業里的大多數,他們也承擔了大量實際的管理工作,他們中的很多人因為不夠"醒目",反而有顆平和的心,他們很有可能在10年后仍然在企業里效力,堅守自己的崗位。

    企業不可能靠少數的"精英"在未來獲得長足的發展,而任何企業的興旺與存亡都必須依賴未來的管理者展現經營績效。

    所以,在組織里培養管理者的計劃必須針對更為廣泛的人群,否則,就算你精挑細選出來的"種子"選手如何優秀,能給企業帶來多大的好處,正如德魯克所說,"那些被遭到忽略的大多數人扭曲和憤慨的心態都將抵消掉這些效果。"

    在絕大多數管理者眼中,他們還是會強烈的感受到不公平,他們會認為公司的選拔制度獨裁專斷,從而對自己在企業的職業生涯發展心灰意冷,甚至萌生去意。

    不論從哪個角度來說,管理者培養計劃都不能忽視以下兩點:

    第一,培養管理者不僅是為了令其能勝任昨日和今日的工作,更重要的是他必須能滿足明日的工作要求。

    第二,管理者培養計劃一定不能只是針對少數"后備人才"的,而是要在更大的員工范圍內去培養未來的管理者。

標簽: 領導力 執行力 績效
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