企業管理

全球領導力發展應該從學習管理者出發

發布:人眾人 人氣:1355 次 時間:2012/11/27 9:41:46 關閉 打印
    我們所處的世界充滿了不確定性和復雜性。人口增長、城市化、職場中老年員工與青年員工交織,所有這些都在不斷地改變著全球的職場。《職場2020》一書中描述道,包括移動技術和社會化學習在內的其他勢力正在重新塑造著職場。
   
    要怎樣做才能成為卓而有效的全球性領導者?以往,大家試圖從美國找到指引。如今,這個時代一去不復返了。我們需要新型的全球性領導者幫助組織適應復雜和變化。
   
    學習管理者不僅應幫助領導者完成今天面臨的任務,還應幫他們裝備起來,應對未來不明朗的局面。學習管理者要深入其他領域,開發新的領導力模型和培訓工具,以便武裝領導者,使他們能戰勝新的挑戰。同時,他們還需挺身而出,把自己視為全球性的領導者。
   
    遺憾的是,許多學習專業人士(Learning Professionals)并沒有把自己視為領導者,更不用說是全球性的領導者了。要成為全球性領導者,必須做到四種轉變:
   
    開拓人類行為的"狀態"(Cultivating the "Being" Dimension of Human Experience);
   
    發展多元文化的有效性(Developing Multicultural Effectiveness);
   
    尊重不同文化背景下個體的獨特性(Appreciating Individual Uniqueness in the Context of Cultural Differences);
   
    善于處理矛盾事務(Becoming Adept at Managing Paradoxes)。
   
    如果學習專業人士自己以及其他領導者能應對這些轉變,就能知道在組織中怎樣才能有所作為。
   
    開拓"狀態"
   
    "行動"是指我們做什么,而"狀態"(Being)標志著我們是誰,它是一種精神面貌,是能被他人感受的氣場。跨文化倡議者們認為,高達93%的信息是靠非口頭渠道傳達的。要發掘人類行為的狀態,首先就涉及到我們自身的精力面貌,隨后才會涉及到適當、可信的表達方式。
   
    有學者開發出六項修煉個人的領導力的方法:關注判斷、關注情緒、關注肢體的感覺、發掘定力、接納不明朗事務、遵循愿景,以此幫助領導者發展這些能力。安迪亞·納嘎塔(Adair Nagata)關于身心一體的著作也與之相同,她強調在與不同文化的人交流時應加強身體的感知力和適當的肢體語言。
   
    一位企業顧客曾坦言,具有威信是其可望發掘的領導力中的一項核心能力。他希望所有的全球型領導者都能接受指導,在不斷加速績效的同時提升個人威信。其中一部分做法就是讓每個人確定自己的目標,然后想辦法使個人目標在與組織目標一致的情況下得以完成。當領導者更加具有自我意識后,他們就會"言之有效"了。
   
    作為學習專業人士,我們也需要觀照我們自己的"狀態",即我們的精神面貌在傳遞著什么。我們必須在課堂內外都能利用我們的精神面貌去傳遞豐富的信息,并在組織中積極宣傳關于"狀態"的理念,包括幫助所有的員工去觀察自己的現狀,通過學習達到理想的狀態。
   
    事實上,讓領導者發掘出自己的"狀態",在提高他們整體有效性方面能取得最大的投資回報。
   
    發展多元文化的有效性
   
    有一點毋庸置疑,那就是在多元文化的情況下能有效并得體地進行溝通,能針對每一種文化背景來調整自己的行為。我們還認為,這中間包含了尊重差異和對自己不知道的東西表示出謙虛。
   
    在過去幾年對企業能力模型的研究中,我們驚訝地發現,不足10%的模型沒有提到任何有關全球性工作或跨文化有效性的文字。這讓我們不禁想到了那個古老的說法,如果你無法測量一個東西,你就無法掌握并推銷它。
   
    對學習專業人士而言極為重要的是,發展更為強大的跨文化有效性并幫助領導者在這個舞臺上加以施展。我們應該敏銳地意識到自己的文化價值取向,意識到它們在不同的學習活動中是如何表現出來的。我們還應該認識到自己對人們怎樣學習和如何做事所做的假設,為何會如此,可能存在哪些文化上的偏見。
   
    在設計精英人才的管理體系以及所有的學習活動時,最好能有跨文化團隊參與其中。如果無法做到這點,至少加進局外人的看法,這樣可以挑戰你的假設,引起警覺。
   
    作為專業人士,當我們與其他文化團體共事時,特別是在做培訓時,如能意識到我們自身的無知及局限性,就可以采取更為人性化和尊重的態度。
   
    欣賞個人的獨特性
   
    很多人接觸到吉爾特·霍夫斯泰德(Geert Hofstede)和其他人開發的兩極文化,從中學到了文化的差異,如在權力距離、個性、堅韌性、回避不確定因素、長遠性等方面,不同的民族各不相同。比如,美國人看重個人和長遠性,而日本人則看重堅韌性和回避不確定因素,并不看重個性。
   
    諸如此類的"微妙的固有觀念"能讓我們了解并欣賞到文化的差異。然而,如果這些固有觀念成為負面時,情形就變得危險了。領導者要能注意到每個人的獨特之處,理解并從其動機中找到可取之處。我們需要用全方位的角度,全面地關注某個人,而不僅僅是關注他的工作是什么或他來自哪個國家。我們要試著了解每個人與眾不同的優勢及其深層的文化獨特性。
   
    很多學習專業人士都有機會在這個領域獨樹一幟。由于文化的固有觀念已非一日之寒,我們要與這些觀念相抗衡,倡導發展全球性的新風尚。我們要避免使用精英人才管理和培訓體系去過分地將人們分類,而要確保有足夠的空間去發現并發展個人的獨特性。
   
    處理矛盾事物
   
    現代生活中的矛盾事務無處不在,他們看上去似乎顯得不真實。事實上,卻是真實的非此即彼。我們找出了全球型領導者常遇到的十對矛盾體。
   
    1.戰略與實施 :在尋找戰略機遇時,全球性領導者應從長計議,但同時要確保所有的日常運作都在計劃和掌控之中。
   
    2.承擔與授權:全球性領導者應將團隊置于控制之下,具有凝聚力,但同時要能授權讓他們去實現需要做的事。
   
    3.結果與關系:全球性領導者應關注組織的目標和最終結果,同時要與眾多的利益相關者建立關系,形成一致,促進合作。
   
    4.傾聽與表達:全球性領導要提出問題并傾聽各方觀點,同時還要清晰地表達自己的觀點。
   
    5.全球性與本地性:全球性領導需要以全球性和國際化的思維進行運作,同時要對本土市場持有敏感性。
   
    6.大眾化與個性化:全球性領導者既要密切關注大眾化的特點,尊重文化差異,又要能欣賞每個人的獨特之處。
   
    7.開放思維與決斷:全球性領導者必須能以客觀的心態容納他人的想法,同時又能在不對立的情況下分析數據,做出決斷。
   
    8.一致性與變化性:全球性領導者必須能對他人提出明確和一致的方向,但同時又能視特殊條件、情形或不同的人靈活處理。
   
    9.謙虛與自信:全球性領導者需要謙虛地對待他們個人的作為、局限性和錯誤,但同時又要表達出自信,吸引他人相信自己的領導能力。
   
    10. 行動與狀態:全球性領導者要考慮到他們要做什么,然后加以實施。但同時,他們還要意識到自
   
   
    身的精神面貌。
    這些矛盾事務并非個個特殊,或在某種程度上一定具有全球性。事實上,學習專業人士隨時隨地可能遇到,特別是結果與關系、傾聽與表達,盡管相應的表現行為可能不同。
   
    舉例來說,在經營學習管理系統時,我們常見的戰略或運營方式這一對矛盾事務可能包含了對長遠、戰略問題的考慮,而全球性或本地性這一對矛盾事務則可能意味著在推廣企業培訓標準時還要尊重本地客戶。
   
    學習專業人士在處理矛盾事務時必須迎面而上,而不是在它們帶來的困難和不定因素前避縮不前。可以從觀察自己開始,看看自己的傾向,從雙方的角度去思考,而非發表些模棱兩可的觀點。
   
    我們應嘗試了解矛盾事務在自己的文化和組織中扮演著什么重要角色,然后想辦法去強化人們對矛盾事務的認識及解決的能力。
   
    體現轉變
   
    我們在每一個專業領域里都有機會發展更優秀的全球性領導者(見Tips)。
   
    與此同時,從事職業發展和精英人才管理方面工作的人們可以更多地關注領導者面臨的矛盾情形。比如,出現在繼任規劃中的一對矛盾,一方面人們被鼓勵去與大企業分享他們最好的人才,另一方面卻希望將這些人才保留在自己的領域內。組織變革的推動者應該重視作為變革的發起者和推動者的重要性,人們因為變革而受到影響,他們會觀望領導的言行,而不僅僅是去聽或讀他們所講的話。
   
    績效改進工作者應能對西方人根據自己的情形設置的績效標準加以調整,而以不同的方式在其他文化背景中去實現同樣的任務。在管理組織知識的過程中,我們可以實地分析,獲得并儲備組織知識。如果什么事都用英文,就會限制其他文化的貢獻和使用。如要測量和評估,我們應認識到,大多數的評估體系更信賴可以觀察到的行為或結果,而不是狀態之類的事情,能力模型未必能有效地抓住人們的特點。
   
    世界翹首以待更優秀的全球型領導者去披荊斬棘,沖破他們面臨的復雜環境和撲朔迷離的挑戰。學習專業人士必須能挑起重擔,在組織中培養更優秀的領導者,而首先則要先從自己作為全球領導者開始做起。
   
    Tpis:發展全球型領導者
   
    教練小貼士
   
    在教練開始時介紹"狀態"的觀念,讓他們通過教練過程體會自己現在的狀態,以及想要成為的理想狀態。
   
    讓人們意識到自己的現狀和能量對他人產生的影響;圍繞"狀態"而不是"行為"提出問題,拓展更強大的思維能力。
   
    在一般性場合中,只要有機會就讓他們去覺察自己的現狀,利用特定情形幫助他們練習想成為的理想狀態。
   
    在適當的情況下幫助人們意識到他們在文化上的假設、價值觀和偏見,以及如何與來自不同文化的人更有效地共事。
   
    將客戶按照某種文化背景結成對子,就他們要去旅行或者生活的地方學習相關文化的特殊事例。
   
    探討她在組織中無人可以取代的特殊天賦,并用這點去激勵她更好地運用這個天賦。
   
    幫助領導者關注每一個成員的特殊天賦,然后幫助他們更充分地利用這個天賦。
   
    利用諸如利益相關人地圖這樣的工具幫助領導者認識并記住要加強的這些個人的特殊天賦。
   
    介紹矛盾事務的概念,然后探討什么是對這個特定的人更為有益的矛盾事務,并將之運用于她的問題,拓展其處理矛盾事務的思維方式,以此強化其解決問題的能力。
   
    幫助人們在保持一致和充滿信任的情況下(或置身其中)識別并處理矛盾。
   
    通過角色扮演讓客戶進行含有矛盾事務和對立沖突的互動練習。
   
    設計學習小貼士
   
    通過體驗狀態的方式使學習活動跨越出行動學習的范疇;在活動中給人們機會去反思,寫日志,體驗他們的現狀。
   
    團隊中要包括具有不同文化背景的成員,特別是當目標人群本身就是多元化時。至少,應向來自不同文化背景的人們詢問他們的想法。
   
    確保留出空間,讓參加者能夠聽到、學習并尊重其他文化的做法。
   
    設計學習時,應能尊重、欣賞并融合不同的學習風格、智慧、方法和方式。
   
    避免傳統"一刀切"的做法,把學習設計成不同學習風格的人都能受用的方式。
   
    在培訓中融入處理矛盾事務的理念,同時配以案例。
   
    讓參加者有機會探討、學習,或開發并練習一種處理矛盾的思維方式,發散式地圖或做游戲的方法都值得一試。
   
    如果要想讓人們擁有應對復雜局面的能力,可在培訓項目中加進具有啟發性的問題和挑戰性的對話,以強化人們處理矛盾事務的思維能力 。
   
    實施培訓小貼士
   
    關注自己目前作為培訓者的"狀態",覺知你希望成為的理想狀態。
   
    在引導培訓時,檢查一下除了自己的所做所說之外,自己的狀態產生了什么樣的影響。
   
    在整個培訓中關注學員的狀態;告訴學員他們目前的狀態,鼓勵他們朝著自己內心的理想狀態去努力。
   
    在表達概念時,使用"普遍易接受的方式"(形象、比喻、音樂以及非語言的途徑); 列舉盡可能多的不同文化的事例。
   
    如果可能,與來自不同文化的人一起主持培訓。
   
    關注每位學員的不同之處,鼓勵他們盡可能多地在培訓中體現出來。
   
    在學員中開發出一種在他人提出不同觀點時表示欣賞的態度,甚至能主動去尋找這樣的機會;避免引導學員只愿意沿用自己熟悉和舒適的學習方式。
   
    理解處理矛盾事務對培訓者而言有什么益處,在主持培訓時加以練習。
   
    肯定自己的培訓風格,同時練習與自己相反的培訓風格,比如,如果你平時的培訓風格是快速和充滿活力的, 你可以在培訓具有不同文化的人們時試著讓自己的風格變的緩慢而放松。
   
    對所有人進行核心和溝通的培訓,同時隨機調整內容,讓人們都能夠理解并做出來。
標簽: 領導力 執行力 績效
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