企業管理

公司應如何面對人力資源培訓審判

發布:人眾人 人氣:1095 次 時間:2012/11/27 9:46:28 關閉 打印
    在一個企業培訓體系建設的課程中,學員大部分是人力資源管理者或者是企業的人力資源培訓經理,當講到培訓評估模塊的時候,現場調查了一個問題,就是在座的企業培訓評估使用柯氏三級和四級評估的請舉手,沒有想到的是全場競然沒有一家企業的代表舉手,接下來我只好詢問,經常做一級和二級評估的請舉手,在我的鼓勵下,有少數人舉起了手。根據現場的狀況和HR們的表情,我深深地意識到了很多企業其實沒有做人力資源培訓評估,評訓評估對于他們來說還是像水中花,鏡中月一樣隱約難現。前期有一組調查數據,說中國企業有92%沒有建議完善的培訓體系,只有42%的企業建立了專門的培訓組織部門,剛接觸到這個數據時,還有些不能相信,經過這次調查,我發現確實中國企業的培訓體系建設確實是處于一個初步的階段,有很多的環節缺失,應該說很多企業的培訓就是組織上課,并沒有去探詢為什么要上這個課,有的企業甚至組織上個課都會很難,一年下來也上不了幾次課,這就是我們的現狀。
   
    因此,我們不難理解,為什么人力資源培訓部門會遭受很多的質疑,我們的管理層會抱怨培訓經費投入了卻沒有回報,業務部門負責人企圖通過人力資源培訓解決所有的問題,內部的專家借口工作太忙無法承擔授課任務,而我們的員工總是會抱怨培訓太多或培訓太少,這些問題都源于大家對于培訓沒有形成統一的認識,也說明了在構建培訓導向時出現了問題,沒有足夠的權威度和專業度的引導、統領大家取得一致的認識,也沒有足夠的決策支持,這說明人力資源培訓的體系建設出現了問題。如何做好企業人力資源培訓管理工作?應該引起我們的深思。
   
    在上個世紀五十年代的時候,柯特帕克里特先生提出了柯氏四級評估法,經過半個多世紀的應用,柯氏四級評估法在全球各地的公司得到了推廣和普及。但是卻現出了讓創始人很困擾的問題,那就是柯氏四級評估這些年間僅僅停留在一二級評估的基礎上,無法深入到組織期望的業務結果達成的績效層面。五十年后,柯特帕克里特先生的兒子子承父業,經過對柯氏四級評估的一系列的反思和質疑,出版了《培訓審判》這本書,在這本書中,深刻地分析了當前人力資源培訓的現狀和存在種種問題,剖析了人力資源thldl.org.cn培訓為什么不能夠解決組織績效層面的問題。當我們仔細地研究書中的核心思想時,我們看到了其提出了業務合作伙伴關系模型,這個模型從七個層面出發給我們提出了極具啟發意義的思考。
   
    柯式業務合作伙伴關系模型(KBPM)的七個步驟
   
    首先,我們可以看到,在整個模型中,第一步是承諾建立業務合作伙伴關系。如果想讓培訓在業務部門的眼中有價值,那首先要能夠有能力解決業務部門出現的問題。當一個銷售部經理對我們說,你們有沒有銷售人員的培訓項目時,培訓管理者一定要注意到這句話背后的意圖。也許是銷售團隊的士氣低落出現了狀況,他才會想到向培訓部求援,也或許是他想通過培訓把業績提升到更高的一個水平,總之我們要真正地了解到他的意圖,只有這樣,培訓才不會成為一個孤島,才不會是一個割裂獨立的活動,只有我們HR或者培訓管理在孤軍作戰的工作。培訓只有和業務緊密地結合在一起,才會創造價值,可以說,培訓是為業務而生的,唯有支持到業務活動的開展,才能夠真正在接近績效目標,被業務部門所認可。
   
    其次我們要考慮重要的培審團的問題,不論是大型的集團還是單體公司,所有的組織內部終究有一個人或者有一個團隊會對培訓的回報提出質疑,這個人可能是我們的老板,也可能是業務部門的經理,也有可能是來自基層一線的員工,他們關注的問題是同樣的,那就是培訓對我們倒底有什么用?曾經我有朋友在一家公司擔任HRD,公司每年撥付給他部門的培訓預算是300萬元,可是他對我說從來不敢輕易地花,為什么呢?因為每到年末,老板都會問他,我們的培訓經費300萬元,花出去了帶來的回報是什么?他無法回答這個問題。所以作為人力資源培訓管理者,我們只有了解審判團的真正地意圖,并且把這些意圖轉化為具體的量化的目標值。也就是模型的第三個階段,提煉培訓期望并轉化成培訓所需要達到的業務結果。這個業務結果往往是量化的,可能財務總監眼中的目標和營銷總監的會不同,但是重要的是把他們描述出來,界定清楚,這是我們要做的最重要的一件事——建立目標。
   
    當我們進入模型的第四個階段時,意味著我們人力資源培訓要發揮價值的最關鍵的環節開始了。那就是確定關鍵的行為和必要的驅動力。其實當我們認真研究豐田模式的時候,我們發現日本人精益求精的思想實在是幫助他們成就了豐田模式,他們從工作分析開始,辨識出每一個流程,澄清出完成每一個流程的關鍵知識,然后配備大批熟練的現場指導人員對員工進行大量的訓練,以此完成關鍵行為的培養,這些關鍵行為可能是員工過去不曾有過的,但是它一定是和績效的提升緊密地結合在一起,通過持續的強化訓練讓員工保持這種良好行為并且轉化成一種行為習慣是創造價值的重要來源。但是僅僅識別出關鍵行為遠遠不夠,培訓管理者要做的是建立保持或者強化這種行為的驅動力,也就是激勵機制,這種激勵機制會從正激勵或負激勵對員工的行為進行強化,還有一點,就是監控的措施,確保我們能夠掌握員工是否時時在工作中保持這種行為。這二者構成了培訓價值鏈中最具有影響力的環節,也是我們企業長期以來忽略缺失的環節,如果一味像傳統的培訓模式只是低頭走路,沒有抬頭探明方向和路線,沒有意識到關鍵的結點,可能我們走出去后才發現已經偏離了方向。
   
    當前面的四個步驟完成時,我們還要關注一個環節那就是做好人力資源培訓成功的準備環節。在人力資源培訓的實施中,有些環節雖然看上去并不是很重要,但是卻會造成一些隱患影響到整體的效果,比如說,當我們導入一個系統時,需要安裝必備的軟件,當我們通過人力資源培訓帶來變革時,需要很多各個層面的溝通以促進培訓效果的強化。這些環節都是保證最終達成業務期望結果必須的條件,所以培訓管理者要識別出這些準備環節,并在合適的時機導入。
   
    現在,所有的前提階段都做好了鋪墊,真正的人力資源培訓才開始啟動,在培訓的實施環節,并不僅僅是培訓,而是包括了培訓的設計、實施與評估,特別是培訓的設計環節既包括了課程的設計也包括了評估的設計。兩項活動的同步設計,充分說明了培訓評估是在有序的設計之后必然出現的結果。并且,從需求分析,人力資源培訓thldl.org.cn設計到培訓實施以至于評估,這四個環節納入到培訓實施一個整體的環節當中,說明培訓是一個緊密的系統,這個系統的實施很重要,但是并不是以這個系統覆蓋了全部體系,而是做好了所有的前提和鋪墊后可以成就這個主要的系統。因此,整個培訓體系的概念和內涵已經被合作關系模型極大豐富和拓展了,這也是培訓終將和業務績效協同作戰的理念源頭。
   
    截止目前,前述的六個步驟全部完成了,期待中的業務結果也必將隨之出現,期望值和回報率在六項前提的保證下,通過數據收集和定性分析,呈現給管理者,呈現給審判團的成員,也讓培訓管理者意識到七個步驟帶給自已的成就感。因此,業務合作伙伴關系模型是讓培訓與績效相聯的具有一個戰略意義的工具。也是讓CLO能夠用充分的自信應對人力資源培訓審判的證據來源。
標簽: 領導力 執行力 績效
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