企業管理

管理變引導績效更有效

發布:人眾人 人氣:1431 次 時間:2012/8/7 12:04:46 關閉 打印

績效管理始終是令HR們頭疼的問題,不做似乎顯得不專業,做又似乎是在找業務部門的麻煩;做的過程中如果不堅持,似乎總是在走形式,結果變得不了了之。其實HR做好績效管理并不難,但要做好三個階段:第一階段為績效考核,即將績效指標確定以后,主要是管理者打分,人力資源兌現績效;第二階段為績效管理,即明確了管理過程中的目標,通過溝通確定獎懲,但缺乏戰略指向及引導性;第三階段即為績效引導,即在績效管理的過程中,增加了戰略導向及教練輔導的職能。前兩個階段多數HR都能做到,關鍵是第三個階段目前還不為重視。

績效引導,顧名思義,在績效管理的過程中,管人理事不是重點,重點在于引領教導,即人力資源通過一些管理手段,讓員工本人認知崗位的重要性以及個人存在的價值、本人優缺點,以幫助員工提升。

"僅關注結果"到"更關注過程"

第二階段的績效管理,更強調做事的結果,即績效達成的結果,也就是從平衡計分卡的角度來講,更關注財務指標,而忽略了過程性的指標,殊不知結果性指標是不可管理的,當結果形成時,已成為它山之石不可攻。而過程性指標可以管理,如員工發展、公司的流程與創新、客戶的忠誠度等,這些指標可以干預,可以管理,可以測量,它們直接影響到結果性的指標。

舉個例子,一般的企業在考核高管時,更多的采用年度考核的方式,這本無可厚非,但是如果沒有月度的計劃管理,沒有清晰的目標分解,則年終的目標達成也可能是一團亂麻。而如果目標清晰,方法得當的話,關注過程的監控與管理,則結果的達成也將是水到渠成。

這也就是為什么很多企業對于員工的管理采用周計劃的管理模式,甚至為日計劃,其過程是既對員工督促,又不斷修正員工行為的過程,易于讓員工達成目標,產生成就感,也有利于員工的保留。

"僅關注崗位目標"到"更關注公司戰略"

過往在企業管理的過程中,往往企業的戰略不夠清晰,或者說全面性的戰略不清晰,而更多的是理清了企業的財務指標,即與經營掛鉤的銷售額、利潤、費用等指標。這樣做就忽略了員工發展、創新流程、客戶等軟性指標。鑒于此,似乎營銷部門的指標設置更加簡單且與公司的財務指標相一致,而非營銷部門在設定指標的時候則非常困難。這是為什么呢,其源頭還是因為公司的戰略目標中沒有非營銷部門的指標項。那么如何通過企業僅有的營銷指標戰略,找出各部門的指標,以真正達成企業運營的需求呢?

其實并不難,人力資源從業者的一個超級法寶即為"問",只要學會提問,沒有什么了解不到或者做不到的事。舉個例子,某公司2012年的經營指標是從2011年的10億元成長為12億元。如何從這個看似簡單的數字中找出全方位的戰略目標及績效指標呢?作為人力資源成員,你就要問,公司通過何種方式提升2億元的銷售額?是客戶的拓展還是經銷商的增加,還是業務人員本身能力的提升或者新產品的上市?通過不斷地問,使得公司的戰略更清晰全面,指標更具有戰略指向性。

主管領導從"打分者"到"教練"

教練與一般管理者是有著本質區別的,教練要能夠自省自身行為,并且勇于承認自己的錯誤及不足;教練要以身作責,時時刻刻為員工的行為做榜樣;教練要舍得傳授,將自己的所學、所知、所得無條件地傳授給學員;教練要勇于將優秀的下屬推出,在更高管理者面前展示,而不是壓制下屬。

因此,當前的績效管理過程,也是管理者自身修煉的過程,在這個過程中管理者與員工一起成長。而人力資源要擅于幫助管理者成為教練,從而更貼近人力資源的戰略角色轉換,以及成為業務伙伴。據北京某調查機構的調查顯示,員工離職的原因30%是因為主管領導的問題,而主管領導最大的問題就是缺乏和員工的溝通以及對員工的指導,而教練正是解決此類問題的一劑良藥,何樂而不為。

面談從"評價式"到"引導式"

第二階段的績效管理,更強調在評價的過程中,主管領導是打分者。即使加入了績效面談的過程,但面談更傾向于主管領導對于員工的評價的陳述,而忽略了績效管理的核心目的以及成年人的思維習慣。績效管理的根本目的是為了明確績效目標,修正員工行為,促進績效目標的達成。而成年人的思維習慣是不愿意聽別人的講述及大道理,而強調自醒與"悟".

因此,在績效面談的過程中,無論是管理者還是HR,都不要過多地進行評述,而應以提問的方式引導員工主動思考,以事實為依據,讓員工自我認知到自己的優劣勢以及待改進方面,激起員工主動改善的意愿。

HR從"服務者"到"咨詢師"

過去,在做績效管理的過程中,人力資源更多的是服務者的角色,甚至于幫助業務部門做很多文案、數據整理、計算的工作。而現在的績效管理過程中,人力資源更多的是咨詢顧問的角色,即,首先:幫助大家認清績效管理的有效性,以及對于企業、管理者、員工三者的價值;其次:提供有效的績效管理工具,無論是關鍵業績指標(KPI)如何設定,還是績效面談如何實施,以及如何讓管理者轉換為教練等等。同時如何將績效管理的結果應用于核心員工的選拔,培訓體系的建設,薪酬體系調整等各個方面。

不僅如此,在績效管理整個過程完成之后,人力資源部應該為每個員工做一份評估報告,里面應涵蓋員工的績效與同級別人員、與部門其他人員、與自己上一年度相比的結果,比如在哪些方面有了進步,哪些方面有了退步,并明確其優劣勢;同時為員工設定輔導員,并讓員工做行動計劃,旨在從點滴中進步,以達到真正幫助員工成長的目的。

績效管理做好并不難,但只有將人力資源的步伐與企業發展的步伐相一致,才能真正為企業戰略服務,人力資源管理者的戰略伙伴的定位,才不會成為虛談。

標簽: 領導力 執行力 績效
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