企業管理

培訓價值衡量的四個關鍵點

發布:人眾人 人氣:1411 次 時間:2013/1/23 10:21:31 關閉 打印

    在向培訓要效益的時代,管理者更關心的是培訓中所學習的知識、工具在實際工作中的應用,以及應用后的實際效果。
   
    為了適應這種更高的要求,設置培訓課題以衡量培訓價值成為培訓管理者采用一種非常巧妙的評估方法。這就要求培訓管理者對自己的定位開始轉向熟悉業務,承擔起績效顧問的角色,與培訓對象一起分析工作中的改善點,共同探尋培訓的價值,最終真正實現培訓工作從成本中心向利潤中心的轉變。

培訓

    
    案例背景:
   
    項目評估需要數據支撐
   
    某制造型企業,預計2015年組建30~40家子公司,并實現200億銷售目標。這需要一大批懂行業、善經營、會財務、有綜合領導能力的后備子公司經理。因而,該企業實施后備總經理培養項目。該項目從全公司(含異地分子公司)現有崗位中選拔青年精英,歷時一年,每月定期集中培訓3天,人力物力耗資較大,高層領導極為重視。盡管,不少學員在過程中已經獲得晉升,效果明顯,但總裁提出:需要看到一些切實效果、效益,尤其是能夠從數據上直接反映出經濟效益,向全公司彰顯該項目對公司發展戰略的人才支撐作用。
   
    東方智業項目組與該企業人力資源總經理、企業商學院院長共同商議決定:與每一位學員共同設定一個實踐課題,給予學員3個月時間,讓學員帶著各自的團隊在規定時間內完成該課題,總結出課題帶來的價值并向董事會匯報。
   
    于是,選擇一個切實有效的課題就成了結項評估的關鍵一環。課題選擇太大,既無法在規定時間內完成,更不能體現培訓帶來的效果;選擇太小,則對企業幫助不大,體現不出培訓產生的價值。
   
    在借鑒行動學習課題選擇要求的基礎上,項目組認為選擇一些好的評估課題需要注意以下四個關鍵點。
   
    課程內容的關聯性
   
    行動學習的做法通常是先選擇課題,再群策群力開展研討、明確問題、找到原因、制定對策、著手實施。而基于培養項目設計的實踐課題,則是在培養內容基礎上的反饋,他需要通過對課題的研究和實踐來反映出學員學到的知識內容、工具方法,并提供條件來促進學員回到工作中去實施運用,看出實施后的效果。因此,選擇課題的第一個要求即是:必須與課程內容有關聯。
   
    具體來講,應在課題的研究實踐過程中運用培訓課程講授的工具、方法,體現培訓帶來的變化。
   
    比如,一位學員將課題定為通過新增東歐某國銷售渠道網點、開拓自營網店,以此完成銷售業績目標。該課題背景為:當前該區域為新興市場,新簽合同4.5萬美元,時間過半,僅完成年度指標的30%.究其原因發現,該區域目前僅靠代理進行銷售,公司無法掌控終端客戶資料和進展情況。銷售渠道單一、銷售員不能獨立開展業務成為業績提高的主要瓶頸。對課題進行剖析可以發現,學員來完成該業績,必然會對當地市場進行分析,重新梳理當地市場結構,才能夠做好渠道規劃,實施對應措施。項目組為該項目設計的諸多課程中就有一門課程:《國際市場分析三步法》,重點講解如何分析國際市場的文化、政策等多種因素。當一個季度后進行集中匯報時,運用國際市場分析工具的所學獲得對策,則很容易看出該工具對學員工作績效的直接作用。因此,該課題的選擇非常恰當。
   
    也有學員提出攻克某產品的技術難題的課題,將產品質量合格率提升5%.類似此類純技術性課題,很難從本管理培養項目的諸多課程中尋覓到工具、方法,項目組不建議設置該類型課題。
   
    課程內容的關聯性可以說是評估項目課題與行動學習選題在關鍵點上最大的差異。對于關聯性的甄選,可由了解培養課程的工作人員與學員共同商討,在確定課題之初即明確:"該課題在實現過程中需要運用到所學課程中的哪些工具和方法?"
   
    目標達成的復雜性
   
    培養項目的學員均來自于企業的重要崗位,本身都具備一定的管理能力和可調動的資源,設置課題相當于給他們的工作制定特定目標。要完成這些目標,必然會占據他及其團隊的時間和精力,因此,應避免一些"小題大做"或"與工作無直接關聯"的題目。例如,"帶領團隊在三個月里閱讀完5本書"即不是一個好的實踐課題。
   
    復雜性的一方面表明課題成果值得付出努力去實現。另一方面則體現在,他的目標設置應有一定挑戰性,它既不能太高、脫離實際,如設置一些在三個月內無法完成的目標,也包括考核周期為年度及以上(三個月內改變微小)的目標;也不能太低,至少不能低于正常業務增長。比如,該企業在東歐某國市場是成熟市場,僅因為季節或風俗等原因,在前半年業績一般,但第三季度自然會大幅提升,以至于學員不必努力即可達成目標,則此時應將目標適當提高,或者重新確定課題。
   
    目標達成復雜性的甄別需要學員直接上級的參與,在學員通過客觀描述課題背景,讓其直接上級來判斷:"該課題目標在三個月內達成是不是值得付出大量努力?"
   
    數據量化的可視性
   
    復雜性強調努力才能實現,量化可視性也側重于三個月數據變化的前后比較。在與學員的互動過程中,項目組始終要求:不能量化即無法管理。這一點對生產、銷售來說相對比較好處理,對職能部門來說則比較有難度。
   
    諸如:"推廣情境領導方法,來幫助下屬主管提升領導力"、"加強團隊建設,增強團隊凝聚力"等題目因為難量化衡量而要求修改設計。如果課題背景條件允許,可獲知當前員工滿意度或關鍵員工保留率的確存在提升空間,則可以將課題修改為"在三個月內將員工滿意度提升10%"或"在三個月內將關鍵員工保留率維持在100%"等可以量化的范圍。
   
    課題目標的可量化,應在課題匯報評審時尤其關注。由內外部專家及高管組織的評審小組會結合課題背景來質疑課題目標量化的基礎,并對比衡量目標達成的結果,再追溯到過程中的努力。只有數據量化維度前后一致、合乎邏輯、付諸實施、取得成果,才能獲得評審小組的滿意。
   
    因此,在課題目標設計之初,應先明確衡量課題成功的量化指標有哪些。
   
    團隊努力的支持性
   
    后備學員每個人的單兵作戰能力都非常強,而企業則更重視團隊作戰。要讓課題的設置體現團隊力量,一方面增強課題的復雜性,另一方面也要求學員學會正確地調動資源。這些資源不僅包括個人管轄范圍內,作為團隊領導的資源調動,也包括通過"走出去"與平行部門、相鄰子公司的溝通交流,以及"走上去"向集團領導、公司高層獲取資源。比如,"將物流中心的發運及時率和到貨及時率提升至100%"的課題,要解決目前物流發運難的問題,既要求學員能發現影響兩個及時率的自身因素,找到真因,主動采取多項解決措施;也要求學員能夠向上游提出信息傳遞準確率和向下游提出簽收及時的要求,甚至橫向拉動上下游共同參與到該課題的實踐,彼此互為客戶,共同實現目標。
   
    課題的設置既是培養也是鍛煉,獲取團隊的支持既來自于權力,也來自于個人影響力。因此,學員為了獲得更多團隊支持,必須明確預期的成果需要哪些人員或部門的共同參與。可讓學員回答預期的成果需要哪些人員或部門共同參與?這個問題,來提示學員應主動增加衡量溝通,獲取團隊支持。
   
    結合以上關鍵點,項目組使用"課題評審表"來考核課題選擇的合理性。該表由學員填寫,上級領導和評審小組簽字確認后交付學員著手實施。

標簽: 領導力 執行力 績效
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