企業管理

不要讓績效面談成空談

發布:人眾人 人氣:1179 次 時間:2013/4/18 10:11:45 關閉 打印
    績效評估要維持平衡,必須建立在公正客觀的基礎上,避免流于片面的印象分數,也要降低私交的干擾。評估績效時,應當掌握部屬個人的職涯方向。從職涯規劃的角度出發,拓展同仁的專業經驗,讓工作目標確實可行。讓每個人都知道,老板要的是什么。
   
    企業管理者首先把游戲規則講清楚,考核績效,有具體討論的依據,明確說明績效評估的方式,以及公司的期待。
   
    一項研究顯示,自我評估和績效表現之間的相關性幾近于零。績效差的人,無法看清高績效和低績效之間的差別。
   
    多元、且各自獨立的評估準則,管理者請下屬簡單寫下過去一年工作上的重要事跡,或是他們自己感到驕傲的事。透過自我考核,可以確保上司沒有忽略員工的任何成就。同時也讓評估更能聚焦在正面的成績,幫助員工消除績效考核所帶來的壓力,與負面想法。

績效


    管理者千萬別偷懶,把部屬的自我評估復制貼上,因為大家的自我感覺,總是不太準確。
   
    因此除了員工本身的自我評量外,再來看看這一年來你的工作筆記,檢視一下你的部屬有效執行了哪些項目、又處理了什么棘手的任務。最后問問與之合作過的同仁評價。匯集多方的觀察,收集充分的資料,避免只有單一面向的考核,造成過度主觀的偏見。
   
    面談事先準備工作
   
    在面談的前一小時,先給部屬一份評估表,簡述你事先所做的評估意見。這么做的目的,當人們見到別人對自己的評價時,會有各式翻騰的情緒,所以讓他們心里有個底,思考待會績效面談時要談的重點。
   
    消化了不論是正面或負面的各種情緒后,接著就準備開始進行面談,這有助于維護彼此的信賴。接下來的對話,存在著討論空間,而不是主管說了算的獨裁局面,避開對立的沖突狀況。
   
    齊頭式的考核基準,無助于績效評估。不同的職務,應該就不同的工作目標,訂定不同的考核項目。隨著時間推進,公司的策略目標,也是彈性變動的,檢核的項目,也應該保有更動調整的彈性,才能適度反映同仁的表現。
   
    具體討論工作事項。討論側重工作行動本身,盡量不要針對個人性格做針砭。
   
    績效面談是主管的大好機會,除了贊揚優秀表現外,更能夠直接就缺失的狀況,與員工商討解決辦法,并且重申公司的期待,積極改善缺失,讓績效考核發揮正面導引的功效。
   
    面談結束
   
    每個公司都會有績效體系建立,績效面談不等于檢討大會,績效面談的目的,除了盤點現有人力資源之外,要讓部屬在結束面談時,獲得積極的鼓舞與動力,而不是消極、挫折,甚至不滿、憤恨。
   
    面談的結論重心,應著重在促使員工成長的績效改進計劃,跳脫扮演評分的審判官,與同仁站在同一陣線,為新年度的目標,共同努力。
標簽: 領導力 執行力 績效
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