企業管理

三種新時代的領導模式

發布:人眾人 人氣:1264 次 時間:2014/1/16 10:45:15 關閉 打印
    領導模式正在悄悄發生變化,因為領導的概念已經變化。領袖正在淡出個人英雄主義的模式。不再是領導者個人在做了不起的事,跟從者像眾星捧月般地簇擁著他。現在是領導者讓人們做了不起的事,幫大家成就了不起的事。
   
    自上而下的領導是迄今為止我們見得最普遍、視為天經地義的領導模式。今天,領導有可能自下而上地進行。其實這算不得新鮮事。如果上司接受了下屬的建議,并組織了實施,上司不是在按下屬的意旨辦嗎?

領導模式


    這和我們的領導定義是吻合的。誰掌握了方向,誰贏得了跟從者,誰就是領導。在自下而上的領導情景里,下屬提出了方向,上司跟從了,下屬自然是領導。
   
    下面我們討論幾種不同領導模式的特點。
   
    由上而下的領導
   
    企業里一般認為,中低級經理人是管理層,總經理、副總經理一級是領導或高管層。管理者對領導者負責,接受其領導。領導者動腦,管理者動手,領導者動嘴,管理者跑腿,領導者拍板,管理者執行。
   
    這樣的領導主要有兩項任務,即毛澤東所總結的“出主意,用干部”。領導們關起門開會,就重大問題進行研究和決策,開動員大會,做報告,講透意義,然后逐級傳達,組織計劃實施。
   
    人們發現,這種傳統模式有缺憾:只有一個人或者少數人思考;因為執行靠下面的多數人,想出主意以后,還要費力氣去宣傳、動員、說服。在溝通的過程中,傳達還可能走樣。高層領導有時批評中層干部是“歪嘴和尚”,把好好的經給念歪了,說的就是這個情況。
   
    領導們被形象地稱為“火車頭”,“要想跑得快,全靠車頭帶”。車頭快,帶頭人出色,這是今天大多數優秀企業的寫照。企業沒有個好火車頭,簡直不可思議。非但跑得快不可能,翻車也說不準。然而,車頭承擔著全部的責任,火車的速度完全取決于車頭的速度;車廂是被動的,下面的聰明才智得不到最大限度的運用,積極性得不到充分的發揮。其結果是整列火車達不到理想速度。
   
    這種上與下動力方面的脫節,配合不協調,是我們到處看到這樣的現象:高層管理雄心勃勃,確定目標時不得不考慮車廂能跟進的最快速度,只好提出“務實”的指標,與自己的愿望大打折扣。有的企業高層做出重大決策,實施的結果不盡如人意,不能實現其“戰略”初衷,總結原因,不外是“上面決策錯誤”和“下面不得力”。其實,執行力弱是這種領導模式的天然缺陷,資源浪費,壓抑士氣是不可避免的后果。
   
    解決這個難題的方法一般是加強中間環節。中間環節承上啟下,應該可以在領導執行方面起關鍵作用。毛澤東將“支部建在連上”,保證黨中央的政策路線在所有的基礎單位得到貫徹,是我們可以借鑒的寶貴經驗:每一個部門都要建立領導機制,保證公司決策的落實。從組織上說,這種機制已經存在。中、低層管理人員兼具執行和領導兩項功能,他們的任務是領導所在部門執行上級決策。
   
    第二個辦法是所謂發揚民主,發動大家獻計獻策,讓更多的員工以主人公的姿態參與重大事務的討論和決策。這種做法取決于兩個必備條件:管理者的自覺和時間的許可。企業里一般沒有這種機制,所以這種做法多是臨時的、應景的、隨意的。
   
    GE前總裁威爾奇在他的《贏》一書里紀錄了一個故事,從中我們可以看出他對調動中、底層積極性的嚴肅和認真,同時,我們也感慨在自上而下的領導模式下,發揚民主的艱難和成本。故事是這樣的:
   
    威爾奇發現在一些部門里,員工沒有說話的機會,或者得不到尊重。而經理的感覺卻很好,他看到人們在忙碌,很積極地工作。他自己的時間也被各種強勢人物的訪問、電話、紙條擠滿。威爾奇認為這是一種被扭曲的感覺。因為員工不說話,是他們覺得自己不能說,或者沒有人來征求他們的意見。
   
    威爾奇對此有深切的感受,是一次次在GE的克羅頓維爾培訓中心與學員交流之后。學員們問了他許多原本應該在他們的業務部門討論的問題。威爾奇反問他們:“為什么你們不向自己的老板提出這些問題?
   
    答案是:“我不可能提這樣的問題。我會被開掉的。”“那你們為什么敢跟我提呢?”“因為我們感到在這兒是匿名的。”
   
    威爾奇感到此事非同小可。他要給自己的企業創建一個更寬松的環境,讓各個層次的人們都能像在克羅頓維爾培訓中心那樣,大膽說出他們的想法。
   
    具體操作方法是:世界各地的GE結構都會舉行2-3天的討論會,仿效克羅頓維爾培訓中心的培訓形式,員工們組成30-100人規模的團隊,再配備一名外來的輔導員,一起討論如何改進做事的方法,如何消除妨礙日常工作中的官僚作風和其他障礙。老板會在討論會開始時出席,講清楚開這個會的積極意義,同時還要做如下兩項承諾:對于討論會最后提出的75%的建議,要在現場給出“行”或“不行”的回答;對于剩下的25%建議,要在30天之內回答。做出承諾后,老板將會消逝,以免影響公開的討論,直到會議結束他才會回來,以兌現自己的承諾。
   
    在接下來的幾年里,這樣的討論會召開了好幾萬次,直到它們成為公司生活里自然而然的一件事。此后,這種討論會就不再是什么大事了,而是成了GE解決實際問題的一個普通的辦法。
   
    GE花了幾年的時間,開了幾萬次會,才使它形成一種機制,變成組織的自覺行為。他將它作為一個成功的案例來描述,但是我們可以看出,代價非常大,而且不是所有企業都能夠,并且愿意效仿。付出的努力和得到的受益未必成正比。
   
    團隊式領導
   
    所謂“團隊式領導”,指的不是“領導團隊”,即我們通常說的領導班子或集體領導。
   
    這個帶有革命性的領導思維來自球隊。球隊進行比賽時,目標非常明確:贏。為了贏,每個人要盡量多進球,同時阻止對手進球。球場上,球員們自己作判斷,選擇戰術,不需要別人告訴他是該進還是該退,該攻還是該守。場上我們看不見統一的一個指揮,但是我們看到每個人都可能“領導”。在不同的時刻,不同的位置,不同的球員處于球隊的核心位置。有時中鋒領導進攻,有時邊鋒領導突破,有時后衛領導一次防守,或另一個前鋒領導一次阻擊,其他人一齊跟進,全力配合。
   
    讓一個人在所有的時間里,在所有的事情上,掌握一切、領導一切,既吃力,也不討好。讓每個人在他最有利的時機,最擅長的領域發揮領導作用,既能充分利用資源,又產生最大的效果,何樂而不為?在這樣的模式下,每個人都可能是領導,有的是負有責任、有頭銜、有名分的領導,有的是一時或一事的領導,后者是自下而上地領導。這種領導模式就是團隊式領導。
   
    有人認為21世紀最優秀的企業里,每個人都是領導,分別在各自的“比賽場”上,在自己最強的項目上發揮或大或小的領導作用,而在別人強的時候,自己又是參與者或者跟從者。這種領導者和跟從者組合和互換,為了一個目的:實現共同的目標。這聽起來似乎太理想化,似乎很遙遠,其實有的公司已經開始實踐了。我曾服務過的IWNC(中文直譯名為“我不再抱怨公司”)集團,是一家管理咨詢和培訓公司。它的運作模式很像團隊,要求每一個員工都做領導者,提倡每個人去努力開拓業務,想方設法、創造性地滿足客戶的需要。它的企業價值觀一共只有三條,同諾世全異曲同工。第一條就是:“以領導者的姿態參加IWNC”。對這一條的注釋是“它給你帶來機會,也帶來責任,樹立高標準,永遠用你的職業頭腦作判斷”。那種聽從吩咐,坐等老板分配任務,讓別人教會你,然后再去做事的被動態度與公司文化格格不入。這樣的人在這家公司沒有生存的空間,更何談發展!
   
    這種群體領導模式能夠最好地滿足企業的發展需要。任何一個公司的發展都不是單項的,而且它的總目標總是要分解為無數的子目標、細目標。比如你想業績上一個臺階,那就必須在產品研發、質量控制、成本、服務上有所提高。而操作層面的改進又要求公司內的支持部門如市場、財務、人力資源、行政等方面有所配合。在每一個部門里,目標又進一步分解,落實到每個班組甚至個人。每個目標的實現,都要求目標責任人領導他的團隊一起完成。
   
    大量的工作在基層。最需要人去領導,去團結人們完成目標的工作也是基層。一個企業只有一個或少數幾個領導,不是最有后勁、可以持續發展的企業。應該盡量提升各個層面員工的素質,讓每個人都有目標意識和領導精神。這樣,火車頭和車廂目標一致,有拉有推,提速就是可能的事了。
   
    在分析了三種領導模式之后,我們或許能得出這樣的結論:大型組織不能離開由上而下的領導模式。樂隊式和團隊式的領導,更加合適基層,或者較小的單位。
   
    然而,一個不甚明顯的過程正在啟動,一個興起的趨勢應該引起我們的重視:我們正在步入知識經濟時代,在一些技術含量高的行業,創造性的活動多于機械重復性的制造性勞動,對工業經濟的員工來說,執行程序,遵循規則,監控流程是保證產出,提高生產效率的必須;而知識員工所從事的工作多是創造性的,以服務為中心,以整體結果為考核單位,對自己的部分負全責。他的活動包含許多無法界定的細節,思想空間、自主發揮、選擇自由等比什么都重要。他們的工作不可能事事匯報,批準而后行;他寫軟件,走訪客戶,上級不可能時時刻刻跟在后面監督。只能管理目標、責任、標準,而非管理程序、規則、紀律、時間。他們比起工人,尤其是非技術型工人,難以替代,企業對他們的依賴度遠大于工人。粗暴的束手束腳的管理方式無異于扼殺他們的創造力和積極性,而樂隊式和團隊式的領導模式,對于他們最合適不過!
   
    參與型領導
   
    二十世紀的組織結構是由上而下的金字塔型,“火車頭”的動力一層層向下傳遞,組織的目標一級級往下分解,通過規章制度規范員工行為,用軟硬兼施作為激勵手段,實現企業的戰略目標。
   
    二十一世紀的組織將變得松散和扁平,火車頭的拉力和車廂的推力匯聚在一起,人們的行為由統一的價值觀,信任,責任規范,輔之以公平的激勵手段,以實現企業的目標。
   
    這種動力組合不是科學幻想,我們在美國諾世全公司的運作上已經看到了雛形。
   
    諾世全公司實施的是一個嶄新的領導模式:參與型領導。諾世全是美國一家連鎖百貨公司,管理獨特,業績優秀。
   
    讓個人自己樹立崇高的目標,給他們足夠的空間,以充分發揮自己的能力,自己領導自己,影響、帶動周圍的人一道前進。這種領導模式與中央集權式的由上而下的領導大相徑庭,而且更加有效。它發端于美國不是偶然的。它具有明顯的美國特色,特別符合美國個性主義的價值觀。
   
    這種領導模式很像樂隊。樂隊有指揮,但是樂手們知道自己的目標和任務,無須指導,甚至不看指揮,簡單的暗示就足以達成默契。每一個樂手自己領導自己。他們憑借自己的樂理知識和演奏技能為樂隊做著獨特的、不可替代的貢獻。如果你主動地為實現目標做著自己應該做的事情,你已經在參與領導。你不是一個簡單的跟從者。
   
    樂隊指揮的作用是根據自己對樂曲的理解,調動大家的情緒,協調各種樂器,使整個樂隊奏出他預期的效果。在經營多元化,業務專業化的今天,任何人要在兩個以上的領域成為專家都是十分困難的事。讓更多的能人在各自的領域發揮獨特作用,越來越顯示其必要性。這就是樂隊模式應運而生的大環境。
   
    管理者們在學習信任下屬,讓下屬在自己的領地擁有更多的自主權、選擇權、決定權,自己則騰出時間做更應該做的事:協調整體,調動情緒。我們看到越來越多的管理者從軍事指揮員向樂隊指揮轉化。
標簽: 領導力 執行力 績效
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