企業管理

從業務精英到管理者的五個轉變

發布:人眾人 人氣:1762 次 時間:2012/8/7 16:15:04 關閉 打印

人眾人拓展訓練浙江公司總經理張兆博老師多年工作于教育行業,有豐富的銷售經驗、新市場開拓和區域管理經驗,并一直擔任拓展訓練和室內管理訓練課程培訓師。他熱心鉆研社會人文心理、企業經營,追求通過有效的教育訓練和管理改善,達到個人、組織的內在和諧與成長。在培訓體系建設、高管團隊建設、企業文化和理念導入、領導力提升方面有多年的工作經驗。以下是兆博老師對角色轉變的經驗總結:                          

                       從業務精英到管理者的五個轉變
                                   ――兼述知識經濟時期的員工管理

                           張兆博

    經營管理中,常常有這么一個現象:一個優秀的員工,業務精良、工作勤奮,公司以此為依據將他提拔到管理崗位上之后,他反倒工作不好了,我們會發現,多了一個“蹩腳的領導”,少了一個“優秀的員工”。
    面對新提拔的領導,下屬苦不堪言,被提拔的人也苦惱十分,上級疑惑不解…是什么造成了這種現象?從角色轉變的角度來分析這個問題―一個業務精英到管理者,應該完成什么樣的轉變,從哪些方面做好準備。
    一、職責上的變化


    管理學大師德魯克常用球隊和交響樂隊來比喻未來的組織發展方向,把未來的管理者比喻成教練,把下屬比喻成球員,這是一個恰當的比喻。作為下屬,考慮的就是如何把自己的技能、技巧充分的展示出來,把球打好;而作為管理者和教練,考慮的不是自己如何打好球,而是如何把球員帶好,如何讓球隊把球打好。
    
    在體育界,優秀的運動員向教練的轉變比較容易,而一個優秀的業務人員向管理者轉變就難的多。
   
    原因之一在于體育比賽“界限”很明顯,一個教練就上再著急,也不可能沖到球場親自踢球,最多沖到球場邊著急的指揮比賽――這樣還要冒著經常要被裁判逐出球場的風險。而就企業中的比賽界限沒有球場上那么明顯,管理者很容易沖上場“踢球”。而且越是業務背景強的領導越容易越級、越位,原因有兩個:
    1 業務能力強的領導看不慣下屬的地方就更多一點,心里想“看你干那活,還不如我自己干”,動不動就把下屬撥拉到一邊,自己干起來;
    2 業務背景強的領導看見打球就心里癢、手癢,以前當球員時候打球很過癮,現在當教練了,多少有點失落,心里沒著沒落的,一有機會就沖上去,代替下屬。
   
    而領導經常代替下屬工作的后果往往是:
    1 教練帶不出好隊員。關鍵時刻領導沖上來,下屬失去了鍛煉的機會,而個人的成長很大一部分要靠經歷失敗和挫折。常言說,從失敗中學習是最好的學習。硅谷有句話:永遠不要相信沒有失敗過的人。你可以代替下屬的工作,但你不可能代替下屬的成長。這樣的領導看上去是愛下屬,實際是害。
    2 自己本身的教練水平難以得到提高。 因為他把寶更多的押在自己身上,很少去想怎么調動別人的積極性。
    德魯克說管理的本質就是用人成事。他還說,如果一件事如果非要我親自做才能做成的話,那我是在做事;只有一件事我是通過下屬做成了,那我才是在做管理。從業務人員到領導崗位首要面臨的是職責上的變化。職務升遷意味著什么?――收入增加、權力大了?都不是,職務升遷首要面臨的是責任變了,責任大了。
    業務人員的職責是做好自己的工作,領導者的職責是如何通過別人把工作做好。  

    二、推動方式的變化
    個人從業務精英到管理者后,推動工作的方式也應由個人化向組織化轉變。張居正說,人做事有三種方法:靠自才、靠人才、靠組織。自才比如學者、科學家、自由職業者,比如索洛斯這樣的人,完全靠自己的能力吃飯。而一個管理者想要真正的推動工作,就要靠人才和組織。
   
    說到組織可以提一下當年的紅軍,紅軍在去井岡山的時候,裝備不一、番號不一,又跑到了深山老林,和土匪在表面上差別不大,但為什么“共匪”能取得天下而土匪不能呢?這點應該可以給當代管理者很大的啟發――如何將一支雜牌軍塑造成一只鋼鐵的團隊,有紀律有理想,最終奪取一統市場這個江山。
   
    讓我們來對比一下“共匪”和土匪,看看他們是如何組織和推動自己工作的:
    1  “共匪”有遠大理想土匪沒有。共產黨一開始雖然人少力量小,但是從開始就有了統一全國,奪取政權,建設共產主義社會的理想。對企業來說,理想就是企業的愿景、價值觀和長遠目標,是一個企業存在的價值。一個沒理想沒目標的組織很難做大,土匪就是這樣,即使你短時間內力量再強,也很難長久。
   
    2  “共匪”有一套理想塑造系統,可以將組織目標變為個人目標,把領導想要的東西變為下屬想要的。當時舊軍閥對比共產黨和蔣介石的區別時候說:我們打不過老蔣,是因為老將有主義我們沒有。而共產黨的主義比老蔣的更到位更深刻。
    一個領導最重要的能力之一就是把自己的想法變為下屬的行動,這點共產黨做到了。
   
    3  “共匪“有一種機制和組織,可以把大家整合成一個利益共同體。共產黨成立不久,就迅速建立了嚴密的組織體系,在選擇、培養、管理自己的組成成員上有很嚴謹的方法,依靠組織而不是幾個領導的個人影響力來推動工作。這一點和孫中山、蔣介石的國民黨完全不一樣。
   
    4  “共匪”有鐵的紀律和規范。中國文化的一大特別就是散,在人心散隊伍不好帶的文化氛圍里,造就一支高度組織化的隊伍難度很大,但一旦造就成效顯著。共產黨說一要有理想、二要有紀律,此語非常到位。當年共產黨打錦州的時候正值桃子熟的季節,部隊在桃林里休息,桃子自己在樹上掉下來,都沒有人去揀了吃。打金門的戰役,共產黨部隊損失慘重,幾乎全軍覆沒。當國民黨打掃戰場時候,發現沒有一個死人口袋里有任何一點紙片(可以從搜集這方面獲得敵人的信息),看到這樣的情景,當時的國民黨指揮官后來回憶說:我當時就想,國民黨完了,天下必定是共產黨的了。
   
    依靠一個組織,依靠他人推動工作,是一個領導者的必備素質。
   
    三、從業務技能向領導技能的轉變
   
    當一個人還處在業務人員的時期,他最主要的技能就是業務知識和技能,這是他在一個組織中的價值和賴以生存的根本。但當一個人轉到領導崗位以后,他需要提高和磨練的就是自己的領導技能,而非業務知識了。
    說到這里,可能有朋友會提到:如果一個領導不懂業務知識,豈不是要出現外行領導內行,那怎么行?
    領導者熟悉業務是必要的,但如果在兩者不可兼備的情況下,他首先需要掌握領導技能。如此,第一是因為領導者職責轉變;第二也和經濟時代迅速發展變化分不開。
   
    20世紀的主要經濟組織是傳統的勞動密集型行業,那時候體力勞動是生產力發展的主要推動方式,體力勞動者是管理者面對的主要對象,管理學的主要目的是提高體力勞動者的勞動效率。而進入新世紀以來,越來越多的企業的從業者是腦力勞動者,德魯克稱他們為“知識工作者”,因為隨著知識型社會的到來,由知識工作者組成的組織越來越成為專業工作者的聯合體。對知識工作者的管理是當代管理者的主要任務。(根據資料,20世紀體力勞動者的工作效率提高了50倍,而知識工作者的效率不升反降。)
   
    我們來看一下現代企業和傳統組織從業人員的區別,就可以明白,領導者一定要成為業務精英的難度和必要性如何:
   
    1 個性特點:知識工作者更注重尊嚴和個人感受,更敏感,他們也追求物質享受,但不把他看成主要的人生目的;而體力勞動者主要的追求是勞動報酬,對個人尊嚴和自由度的敏感度沒那么高。
   
    2 傳統行業中從業者對組織的貢獻基本上是均衡的,在體力勞動為主的組織里,勤快和體力好帶來的生產結果不會太大的超過其他人;知識工作者組成的組織中,個人的貢獻是不均衡的,很多時候組織的絕大多數績效是由少數人創造的,與此相關的是當代組織中成員的收入差別巨大。
   
    這點非常類似目前的球隊,在球隊中明星球員的收入和能力相差很大,比如喬丹之于公牛隊。球隊是一定需要球星的,需要球星的明星效應和超強能力,而球隊這樣的組織又是特別需要高度協調一致的。因此怎么樣把個人和集體結合體來很有挑戰性。怎么引導明星融入球隊,怎么引導其他人甘愿做明星的配角,這一點上一些成功的教練值得我們認真學習。
   
    3 從生產過程和結果來看,傳統行業的生產過程便于管理,結果容易計量;而知識工作生產過程和結果都不易考察,一個用心做出的市場調研報考和一個隨意編寫的報告,我們很難短時間內看出來。
   
    4 領導與下屬能力區別:傳統行業的領導幾乎都是業務能力強的人不斷提拔出現的,他們在能力上幾乎全面的超越下屬,比如以前的國企,一個人從工人到車間主任,到業務經理,到廠長,在此期間,技術和市場不會發生太大變化,一個人長期累計的經驗可以全面超越下屬;但現在情況不一樣了,在由知識工作者組成的組織里,下屬在許多方面尤其是專業技能上要超越領導,這和傳統的體力勞動者為主的企業區別很大,現在所有幾乎所有組織的領導都面臨這樣一個現實:在你的組織里,至少要有一個人在某一業務上超過你。
    以前是領導業務上不如自己的人,現在要領導“喬丹”和“貝克漢姆”了,領導該怎么辦?單單靠不斷的提高自己的業務技能嗎?如此對21世紀領導的挑戰更大――怎么樣,領導一群很多方面比自己優秀的人。
   
    古人在此方面已經給了我們答案:“……夫運籌帷幄之中,決勝千里之外,吾不如子房;鎮國家,撫百姓,給饋餉,不絕糧道,吾不如蕭何;連百萬之軍,戰必勝,攻必取,吾不如韓信。此三人,皆人杰也,吾能用之,此吾所以取天下也。”――劉邦
   
    四、控制方式的變化
   
    由直接控制向間接控制的轉變。“不要因為下屬的能力不夠而去代替他,要因為他的權限不夠而支持他”。
   
    德魯克說領導要學會聰明的做事,而不是賣力的做事。有本書叫《論德國軍官》,其中按勤快和聰明兩個方面把人分為4類:聰明又勤快、聰明不勤快、勤快不聰明、不聰明不勤快。作者調侃的說其中聰明不勤快的人最適合當領導――他聰明有頭腦但自己不愿意動手,整天想的是如何讓別人做事,如何調動別人的積極性。最后一種人直接開除不用多想,而勤快不聰明的人也很麻煩-到處添亂,值得思考的是第一種人,聰明又勤快的那種,最容易直接上場踢球,而在組織中,工作機會對下屬來說也是極其重要的資源,聰明勤快的領導剝奪了下屬表現的機會。
    所以,領導者要學會適應間接的控制方式,用制度、機制、文化來管理,那么制度、文化、機制的重要性和應用方法如何呢?
   
    1 制度解決的是組織的邊界、人的行為邊界問題。制度的作用是讓少數聰明的人的想法變成多數人的做法,所以現在的領導一定要學會投資人才投資制度。
    麥當勞里常見的是兩類人:柜臺銷售和打掃衛生的人。我們看這兩類人,柜臺銷售很多都是打工的學生17、8歲,有活力、記憶力好、熱情,他們直接面對顧客,很代表企業的的形象。而打掃衛生的多是年齡40、50歲的下崗女工。這兩類人工資都低,絕對屬于廉價勞動力。學生實習在乎的是好的工作環境能學東西,他們原因拿很低的報酬在麥打工,而下崗女工沒有其他工作技能,很珍惜工作機會,工作非常努力。這是麥的聰明之處。
    分析完以上大家可能覺得麥的確聰明,但我們也應該注意到重這樣一個問題,無論是打工學生還是下崗女工,但他們都屬于缺乏相應的職業教育和素質的群體。他們的工作經驗和水平要適應麥當勞的方式都有難度,麥當勞是怎么解決這個問題的呢,更聰明的是麥當勞的制度管理:他們需要什么樣的文明用語,怎么擦桌子,怎么擦地,怎么放工具都有詳細又嚴格的規定,你去了只要照做就可以,這樣造就了一批高度協同標準化的工作隊伍和工作流程。他們靠的就是制度。
    
    制度的出現是基于人性本惡的理論假設的。這是西方重視法制法治,東方重視人治的重要原因。人性本惡論認為人本身就有犯罪的傾向,人本來在伊甸園里過的好好的,非要犯賤偷蘋果吃,所以說人天生就是有罪的,簡單說沒什么人是天生的好人,所以一定要設計制度來監督他;而東方更多的相信人性本善,“人之初性本善”、“別把人想的那么壞”等等,所以東方人更重視人治。新家坡銀行職員每年都有強制性的休假,并非完全為了員工的身體,還有一個重要原因是休假期間要交鑰匙,方便查賬。這點和我國就不一樣了,往往中國是管理錢的人從沒得到有效監督,等他們把錢都貪污沒了,倉庫空了大家都不知道。這不得不說是與我們沒有一個規范統一的制度有關系。
   
    2 機制是一種制度安排,通過他可以產生一種自發的次序,機制解決的是活力問題。
     用友以前的員工用餐是靠自己的食堂,飯菜和服務質量都不好,大家對其意見很大,換人、罰款都沒起到良好的作用。后來老總王文京想個辦法:自己食堂不開了,找來三家送餐公司,在公司賣飯,每月結算銷售額最小的離開,有效的解決了問題。
   
    3  文化,文化解決的是壽命問題。哈佛做過一個調查,1520年前成立的組織,現在還存在的只有大學和宗教組織。而這兩種組織是最有文化的。這點也可以從元朝與清朝的對比來看,當時的元朝武力在世界都是第一的,橫掃亞歐大陸,疆土面積之大空前絕后,但只存在了很短的時間。同為少數民族的清朝統治者,非常重視文化,他們的幾代皇帝漢族文化的造詣都很高,有效的解決了文化問題,如果沒有外敵入侵,清朝的統治還會更長。隋唐的情況也有類似之處。
   
    文化的目的就是要占領組織成員的精神生活。張瑞敏說海爾的成功是文化的成功。制定制度、制度決定行為、行為日久成為習慣、習慣成為文化。
   重視制度、機制、文化,依靠間接方式推動工作,是領導者的又一個必備素質。
   
    五、心理滿足方式的變化
    一個業務人員只要做到敬業、樂群,在一個組織里生存就沒有問題。而領導是分配資源的人,想讓每個人喜歡非常難。鮑威爾說,如果你的下屬都說你好,那說明你推進工作的力度不夠。領導者在受人喜歡和受人尊敬中間應該選擇后者。普京說我不希望我的人民熱愛我,我只希望我的人民尊重我。普京管理這么大的一個國家,如果想每個人都喜歡的,那他的工作很難開展。意大利著名政治學家馬基雅維利說,“君主應該讓人害怕爾不是讓人喜歡”,也是這個道理。
   
    同時,對一個領導來說,要用下屬的成功來滿足自己,把更多的光環給下屬而不是自己。走到領導崗位,遠離一線,也遠離了很多直接的成就感和風光的機會,看到下屬的光輝自己心理癢癢,這是人之常情,但作為一個領導,一定要克制自己的表現欲。否則就會有人說你心胸狹隘,失去下午的尊重和配合。
    良將無赫赫之功
    組織中的業務人員或專業工作者,大家占有資源的機會是均等地,我能做出成績你做不出來,是你自己的問題,不能怪我,有嫉妒也只能在心里,擺不到桌上來。但領導就不一樣了,領導與別人占有資源的機會是不均等地,你是分配資源的人,機會也是一種資源。如果你在領導崗位上,還很在意個人業績的話,你肯定會有意無意的動用組織的資源給個人建功立業服務。更嚴重的是,你若在意個人業績的話,你就會有一種與下屬比試的心理出現。這樣,你對能力強的下屬就會有一種說不清道不明的心里別扭。你會不愿去用能力強的人,能力強的人在你手下也呆不下去。

    項羽是個典型的業務人員心態的領導,十分在意個人業績,在意個人功名。所以險仗、惡仗、風光的仗、可以出名的仗都是他自己打。每次任命干部之后,他都將印章在自己袖子里摳了又摳,直到字都快看不見了才很不情愿的蓋下去。那么多優秀的人員在他手下呆不住,這是原因之一。所以“良將無赫赫之功”,就是這個道理。
   
    當領導后,要學會將用個人業績評價自己轉變為用他人業績與組織業績來評價自己。這是一個革命,對進入領導崗位的人來說,相當一部分人是脫胎換骨的轉變,有的人整個領導生涯也難以完成這個轉變,從而成為一個失敗的領導者。
   
    有人說,領導就是對人性的超越,此言不虛啊。
   
    當了領導意味著什么?領導首先意味著責任的增大、職責的轉變,而非權利和報酬的提升。轉變心態和角色,明白領導者的職責,祝愿大家都能成為一個好教練!

標簽: 領導力 執行力 績效
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