企業管理

執行管理:企業文化的靈魂

發布:人眾人 人氣:1389 次 時間:2012/8/9 11:38:47 關閉 打印

   “執行”之所以關鍵,在于“執行是目標與結果之間的橋梁”!是戰略實施不可或缺的一環,是企業文化的靈魂。

    執行的三大基石是領導者的七項基本行為、企業的文化變革框架和知人善任。

    執行三大流程是人員選育流程、戰略制定流程和運營實施流程。

    執行力就是把想法變成行動, 把行動變成結果的能力。現代組織的最大問題就是沒有執行力。無論多么宏偉的藍圖,多么正確的決策,多少嚴謹的計劃,如果沒有高效的執行,最終的結果都是紙上談兵。沒有執行力就沒有成功,執行才是硬道理。畢竟,構想再偉大,也要有人將它實踐出來,這一切,靠的就是執行力。執行力決定企業的成敗,任何企業的成功必然都是執行的成功,沒有執行力,哪有競爭力。

    執行力:對個人而言執行力就是辦事能力;對團隊而言執行力就是戰斗力;對企業而言執行力就是經營能力。著名企管專家譚小芳老師表示,衡量執行力的標準,對個人而言是按時按質按量完成自己的工作任務;對企業而言就是在預定的時間內完成企業的戰略目標。執行力要成為一種強勢,必須要把握執行制勝的二十四字真經:認同文化、統一觀念、明確目標、細化方案、強化執行和嚴格考核。

    高管的一項重要能力是使別人執行的能力,下屬的執行力強大與否與此有很大關系。要做好戰略已不易,貫徹更不易。“使之執行”的能力就是高管最好的執行力。當一個員工情緒激昂,心情愉悅的時候,不用我們督促,他的執行力就會很高,行為很積極主動;反之,當他的情緒不高,心情郁悶的時候,即使他嘴里對我們說“一定好好干”,但其行動一定是不理想的,執行力也不可能有多強。

    曾國藩少時立志做圣人,飽讀詩書。然互相矛盾的他人經驗,常常讓他在行動時無所遵從,反應遲緩。一日,他見一老僧擁爐讀書,津津有味,便趨前欲覽書名。誰知老僧扔書入爐,告誡他:“對別人有用的書不都是適用你的書。”曾國藩當下覺悟:世人有太多的人和事你永遠看不清,無需掛礙,你只需把你看清楚的那點道理,一遍遍在生活中實踐,便可成就偉業。看看中國民營企業成長歷程,成功者往往是執行力很強的人。以前,我曾經相信一種觀點,戰略方向錯誤,執行力越強,死得越快。后來我發現執行力強的人,反省能力很強,如果實踐中發現戰略有誤,他們會以最快時間去糾正,不會至死都不覺悟。

    在連續幾屆清華大學總裁班里,筆者的學員包括國內多家知名企業的老總,他們對現在市場的把握與對未來市場的認識,都是真知灼見,目光深遠。但是,我發現,在他們的課間小組交流和課堂提問中——他們問的問題中很少有戰略層面的,而更多的是請教如何貫徹執行。可見,中國的企業從來不缺思想家,缺的就是執行人。

    在美國西點軍校里有一個廣為傳誦的悠久傳統,就是遇到軍官問話,只能有四種回答:“報告長官,是”,“報告長官,不是”,“報告長官,不知道”,“報告長官,沒有任何借口”。除此以外,不能多說一個字。“沒有任何借口”是美國西點軍校奉行的最重要的行為準則。它強化的是每一位學員想盡辦法去完成任何一項任務,而不是為沒有完成任務去尋找借口,哪怕看似合理的借口。其核心是敬業、責任、服從、誠實。這一理念是提升企業凝聚力和競爭力,建設企業文化的最重要的準則。秉承這一理念,眾多著名企業建立了自己杰出的團隊。

    “沒有任何借口”體現的是一種完美的執行能力,一種服從、誠實的態度,一種負責、敬業的精神。在現實生活中,我們缺少的正是這種人:他們想盡辦法去完成任務,而不是去尋找借口。著名企管專家譚小芳老師表示,每個組織并不缺乏偉大的戰略,真正需要的是,把戰略落實到位的執行力。畢竟,再不景氣,仍有公司達到預定的運營目標;構想再偉大,也要有人將它實踐出來,這一切靠的就是執行力。

    你是否想過:為什么滿街的咖啡店,唯有星巴克一枝獨秀?為什么同是做PC(PersonalComputer),唯有戴爾獨占鰲頭?為什么都是做超市,唯有沃爾瑪雄居零售業榜首?應該說,各家便利商店和咖啡店的戰略都是大致相同的,然而績效卻是大不相同,道理何在?關鍵就在于是否具有非常強的執行力

    比爾?蓋茨就曾坦言:“微軟在未來10年內,所面臨的挑戰就是執行力。”當然,我們不可否認,許多組織的成功離不開其戰略的創新或經營模式的新穎,但如果其執行力不強,也一定會被模仿者追上,因為它們和競爭者的差距就在于執行力的強弱……

    當戴爾的直銷模式在美國超級成功時,一向以“渠道優勢”著稱的聯想電腦公司也開始轉型,在中國通過大客戶部、電話直銷中心等展開直銷業務,以對抗戴爾兵臨城下的競爭。雖然聯想也是一家非常優秀的本土公司,但它在直銷業務的啟動上卻遭遇了極大的困難,效果并不理想。要知道,真正撞壞巨輪的,不是海面上冰山的一角,而是海面下的龐然大物。在戴爾的背后,我們看到了“幾近完美的供應鏈”、“卓越的管理技術”、“與戰略相匹配的企業文化”等,所以,取得成功的不僅僅是戴爾的直銷模式,更是戴爾圍繞直銷這一模式的“執行體系”。

     今天,對于執行力的意義,已經毋庸多言;對于提高執行力的著眼點,因為人們對此問題的關切,也已經認識得比較全面。現在,需要我們關注的是:“提高執行力”本身的執行問題。

     在實踐中,總結執行力不力的十大病因:一,推過攬功,不負責任;二,選人無方,用人不當;三,只重制度,忽視文化;四,管理不當,領導不足;五,目標不清,計劃不明;六,標準缺失,考核無據;七,只重指令,不懂溝通;八,事必躬親,不會授權;九,流程不暢,銜接不良;十,管控不力,獎罰不當。請先看一個案例吧——

    “在南方的某個城市,某跨國公司中國區高管在一幢摩天大樓的60層舉行一年一度的營銷年會,在座的80余人中,美方高管有50余人,剩下的就是中方的高級雇員。會議即將結束時,美國來的總裁突然站起身說:全體人員跟我一起跳下去,這個時候,空氣一下子凝聚起來,只見那50余人齊刷刷地站起身目光緊盯著總裁。中方雇員們慌了,也忙不迭地在椅子上挪起身子,驚恐地望著美方總裁,心說:這老頭瘋了!”

    故事到此結束,培訓師說:我們姑且不說,他們是不是真的跳下去,簡單的測試卻折射出兩種文化體制下一種人文最本能的反映。在外企,絕對服從是第一,其次創新;在國內,同樣的要求卻在執行過程中出現了偏差,老板在考慮員工怎么想的,員工在考慮老板想的對不對,其實,在企業管理的角度,既然崗位設置已經完畢,剩下的就是各司其職、各負其責。

    按時,是工作成果在時限上的要求。保質,是工作成果在品質上的要求。成果至少不低于標準值,不允許假冒偽劣、以次充好;保量,是工作成果在數量上的要求。至少要達到規定的數量,不允許偷工減料、缺斤短兩。譚小芳老師認為,提高執行力的關鍵在于每一名員工真正明確和履行各自的崗位職責,在其位、謀其政,心往一處想,勁往一處使,形成執行合力。

     1、提高執行力,各級領導要起到“領路人”的作用。

     “領導”的職責無非兩條,一個是“領”,一個是“導”。所謂“領”,就是要率先垂范,以身作則,不搞特權,充分發揮領導的模范和帶頭作用。所謂“導”,就是要在“領”的基礎上,把握方向和大局,及時解決遇到的各種矛盾和問題,糾正出現的偏差和錯誤,積極引導廣大員工朝著正確的方向前進,促進企業的發展。

     2、提高執行力,各級中層干部要切實發揮“橋梁”作用。

     中層干部的主要職責就是承上啟下、上傳下達,既要對上級負責,又要對下級負責;既要吃透上級精神,把領導的意圖完完整整地向職工傳達,又要結合實際,把落實過程中出現的問題及時全面地向領導匯報。好的主管人才要能獨立思考及獨立行動,只要最少的指示,就能去執行工作。一位主管的主要責任是,指導他手下員工的活動——他們的工作。指導就是指示領導,因此好的主管人才,一定要像領導者一樣能統御及思考。

     3、提高執行力,普通員工要充分發揚“蜜蜂”精神。

     普通員工的本職就是落實,就是執行。要進一步樹立大局意識、責任意識和學習意識,加強理論知識和業務技能學習,全面提高自身素質,充分發揚“蜜蜂”那種兢兢業業、任勞任怨的精神,扎實高效地干好自己的本職工作,不折不扣地落實上級精神。

標簽: 領導力 執行力 績效
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