企業管理

變革中的企業文化

發布:人眾人 人氣:1275 次 時間:2012/8/9 11:42:10 關閉 打印

      從企業文化的概念被中國人接受,到如今上升到文化管理的層面已經經歷了三十年的歷程,作為較早的企業文化工作者,目睹了中國企業對文化認識的轉變。這個轉變是漫長的,是從認識到再認識的過程,用佛家的說法就是經歷了“參禪之初,看山是山,看水是水”、“禪有悟時,看山不是山,看水不是水”、“禪中徹悟,看山還是山,看水還是水”的階段。
       從目前企業對企業文化的認知與操作來看,主要發生了以下的變化。


       一、不再以CIS為模板


       中國企業最早接觸的企業文化概念是以CIS(企業識別系統)為模板的識別文化,即MI(理念識別)、BI(行為識別)、VI(視覺識別)三大系統組成。由于將CIS引入大陸的是臺灣著名設計師林磐聳,因此早期的企業識別系統建立是以視覺識別為主的形象文化。
       隨著CIS引入大陸,太陽神、四通等一批企業率先導入了CIS,并產生了極大的市場影響力,引來其它企業對其奉若神明,動輒砸個一二百萬聘請策劃公司為其導入CIS。盡管早期的CIS也包含了理念與行為系統,但其對于企業管理的統領作用是微乎其微的。企業僅僅在視覺上統一了形象,而理念與行為系統則形同虛設。
隨著CIS神話光環的漸漸衰退,企業逐漸意識到單純的形象統一不能解決根本問題,紛紛轉而尋求文化的解決之道,CIS從神壇上黯然退了下來。
       隨著企業管理的科學化與理性化,企業家們企業越來越重視文化的作用,企業文化體系的建立也逐漸脫離了CIS模式,從三大系統變成了兩個甚至是一個系統。如,同心動力管理顧問公司將企業理念系統與行為系統結合,形成了“核心價值觀指導下的關鍵行為準則”,擺脫了以為理念與行為脫節的問題,同時解決了行為系統與企業制度重合的問題。
       此外,部分企業不再以CIS的標準格式撰寫企業文化手冊,也擺脫了傳統CIS的表述形式,而是將企業管理與文化高度結合,如《華為基本法》、《皇明企業文化白皮書》、海爾文化等。


       二、價值觀成為管理的主線


       隨著企業思考的深入,企業文化不再成為“形象工程”,而是從“文化裝修”轉變為“文化建設”,進而提升到“文化管理”。企業文化工作從以往的“書記負責”變成了“一把手工程”,文化與戰略并行,與生產經營工作緊密結合,并指導企業管理。
       在企業文化工作中,以使命為追求,以愿景為目標,以價值觀管理為核心,在招聘、任用、晉升、考核等各個環節充分考慮員工是否遵循企業的價值倡導,并以價值觀指導企業和員工的行為。
       2011年2月21日,阿里巴巴CEO衛哲及COO李旭暉因2010年有1107客戶存在欺詐行為而引咎辭職,馬云在針對該事件發給全體員工的內部郵件中這樣解釋:“對于這樣觸犯商業誠信原則和公司價值觀底線的行為,任何的容忍姑息都是對更多誠信客戶、更多誠信阿里人的犯罪!我們必須采取措施捍衛阿里巴巴價值觀!所有直接或間接參與的同事都將為此承擔責任,B2B管理層更將承擔主要責任!……阿里巴巴從成立第一天起就從沒以追逐利潤為第一目標,我們決不想把公司變成一家僅僅是賺錢的機器,我們一直堅守‘讓天下沒有難做的生意’的使命!客戶第一的價值觀意味著我們寧愿沒有增長,也決不能做損害客戶利益的事,更不用提公然的欺騙。”
       而當事人衛哲在辭職信中這樣寫道:“我的辭職對公司內外一定震動很大,但我相信這樣的震動甚至陣痛是必要的,健康的。沒有這樣的震動,不足以重新喚醒我們的使命感和價值觀,沒有這樣的陣痛,不足以表明我們為客戶第一愿意付出的代價!……我難過的不是我個人的得失和榮辱,而是難過沒有更早地去和同學們一起捍衛我們最重要的價值觀體系,堅持客戶第一!堅持誠信!難過的是現在不能和同學們一起去重樹我們的價值觀,和大家一起去為中小企業的生存和發展做點事了!”
       可見,對于價值觀的遵循與捍衛已經成為很多企業的不可動搖的原則,成為企業衡量與評價業績的標準之一。


      三、文字的要求更加平實


       在企業觀念的轉變過程中,脫離了CIS框架,企業文化的表述形式也發生了極大的變化,更加追求清晰與個性。最初的企業文化手冊過于追求文字的美感,而忽略了其實質的意義,很多企業追求標新立異的詞藻,追求工整、對仗,或者以文言文的形式體現企業的文化底蘊,“有容乃大”、“臻于至善”等詞匯充斥。
       經過對企業文化的深入研究,現在越來越多的企業擺脫了文字的束縛,摒棄了“泛文化”思想,追求以簡單平實的語言表述其價值主張,使文化手冊變成每個員工能夠讀懂并能夠理解和認同的行動指南。


      如《華為基本法》對于價值觀的表述是:


       (追求)
       第一條 華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想,并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求,使我們成為世界級領先企業。
       為了使華為成為世界一流的設備供應商,我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞,使內部機制永遠處于激活狀態。
       (員工)
       第二條 認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工,是我們事業可持續成長的內在要求。
       (技術)
       第三條 廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果,虛心向國內外優秀企業學習,在獨立自主的基礎上,開放合作地發展領先的核心技術體系,用我們卓越的產品自立于世界通信列強之林。
       (精神)
       第四條 愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是我們企業文化的精髓。實事求是是我們行為的準則。
       (利益)
       第五條 華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧,奉獻者定當得到合理的回報。
       (文化)
       第六條 資源是會枯竭的,唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源,唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉化成物質的,物質文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。
       這里的文化,不僅僅包含知識、技術、管理、情操……,也包含了一切促進生產力發展的無形因素。
       (社會責任)
       第七條 華為以產業報國和科教興國為己任,以公司的發展為所在社區作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛,為中華民族的振興,為自己和家人的幸福而不懈努力。
      

       而萬科集團的價值觀則是:


        創造健康豐盛的人生
        1.客戶是我們永遠的伙伴
        2.人才是萬科的資本
        3.“陽光照亮的體制”
        4. 持續的增長和領跑
      

       海爾集團對于其核心價值觀的表述是:


       海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。
      

       這與我們常見的“誠信、高效、和諧、創新”的價值觀表述形式有了很大的不同,它能夠更加清晰地闡明企業的價值主張和判斷標準。而越來越多的企業文化核心內容也不再局限于使命、愿景、價值觀的常規模式,而是結合自身特點形成了諸如“企業十條”、“企業綱領”等。
       同時,企業文化手冊也從過去的理念、行為、視覺三本手冊變成了一本文化手冊,視覺識別系統大多從文化手冊中分離出去,由品牌部門負責,華而不實的行為手冊被取消,取而代之的是企業文化手冊中價值觀指導下的關鍵行為標準。


       四、文化管理更加深入


       企業文化逐漸從建設向管理邁進,從文化手冊的形成,到價值觀滲透到企業管理的方方面面,企業文化管理工作逐步深入。同時,企業越來越重視子文化管理和亞文化管理。很多企業在文化核心的指導下建立了如安全文化、服務文化、廉潔文化、團隊文化等子文化體系,一些多元化的集團公司也開始研究下屬企業的亞文化管理工作。
       目前國內子文化管理最突出的就是海爾集團,在管理的各個環節均有文化作為導向: 

       ……
       人人是人才,賽馬不相馬——海爾的人才觀
       先謀勢,后謀利——海爾的戰略觀
       海爾模式:人單合一
       企業如同斜坡上的球——海爾的日清日高OEC管理法
       市場無處不在,人人都有市場——海爾的市場鏈
       品牌是帆,用戶為師——海爾的品牌營銷
       企業生存的土壤是用戶——海爾的服務觀
       走出去、走進去、走上去——國際化的海爾
       管理的本質不在于“知”而在于“行”——海爾的管理之道
       ……

       其中海爾的人才觀中提到 “今天是人才,明天就未必還是人才”理念就與企業實行的“三工并存,動態轉換”管理方法緊密契合。
       文化管理的深入使企業文化的作用切實顯現出來,“文化務虛”的觀念逐漸被糾正。


       五、更加注重文化的實操性

       企業從簡單的文化手冊編撰,到以文化統領企業管理,經過了反復摸索和實踐。現在的企業更加注重企業文化的實操性,在文化管理過程中不再以征文、演講比賽等作為主要宣貫方式,而是更加注重文化與工作實際相結合,與崗位相結合,并力求通過各種科學工具的開發和應用使企業文化管理可考核、可量化。目前應用較多的工具包括:競爭性文化價值模型、員工敬業度分析、員工滿意度分析、價值觀量表等,很多企業已經能夠獨立完成長期持續的文化測評工作,并已經建立了企業文化測評的相關制度。

標簽: 領導力 執行力 績效
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